Активные продажи 3.4: Стратегии переговоров

обстоятельство, что продавцы достаточно часто не видят смысла

извиняться за свои промахи. Это удивительно! Что здесь такого

сложного — сказать «извините, пожалуйста!»? А если вы это скажете

еще и искренне, человек, с которым у вас намечается конфликт,

потеплеет. А тем, кто считает, что в бизнесе извиняться не надо, дескать,

показываешь свою слабую позицию, дескать, клиент сядет на шею, я

отвечу, что еще более слабая позиция видна, когда человек всеми сила-

ми защищается, но не извиняется. Это, право, очень смешно. И,

Тренинговая компания RECONT

©Николай Рысѐв, 2011

– продажи и управление.

©Издательство RECONT, 2011

www.recont.ru

229

возможно, даже глупо. Каждый человек, каждая компания ошибается.

Признай свою ошибку и извинись.

Слышу еще один контраргумент от заинтересованного в этой теме

читателя: «А что делать, если компания постоянно нарушает свои

обязательства по отношению к клиенту, постоянно извиняться, что ли?»

Мой ответ прост. Да, да, и еще сто раз «да»! И одновременно идти к

начальству, чтобы обсуждать сложившуюся в компании проблему. И

предлагать руководству компании свои решения. Если же начальство не

считает нужным исправлять ситуацию, то вы сами знаете, что вам де-

лать...

Менеджер по продажам: Сергей Константинович, извините, это наша ошибка,

наша вина. Приносим свои искренние извинения.

Клиент: Да что мне ваши извинения, работа-то не выполнена.

Здесь важно подчеркнуть, что не надо ждать от собственных

извинений

необыкновенного

воздействия,

исцеляющего

ваши

отношения с клиентом. Клиент, скорее всего, будет продолжать

агрессивную линию поведения. Ведь ему нужно решение. Но! Где-то

внутри себя он примет извинения к сведению, что на следующих этапах

скажется на вашем разговоре в положительном смысле.

3. Уточнить детали.

Мы не всегда представляем ситуацию во всех деталях. До-

полнительная информация позволит нам более оперативно и

конкретно решать вопрос. Более того, иногда мы вообще можем быть не

в курсе событий, потому что причины конфликта по временному или

пространственному параметру лежат за пределами нашей компетенции

или нашего пребывания в компании.

МП: А насколько дней у нас задержка?

К: На 15! Это безобразие.

МП: С вашей стороны кто данные предоставляет?

К: А какое это имеет значение?!

МП:

Я спрашиваю, чтобы лучше понимать ситуацию.

К: Александр Поздняков.

Тренинговая компания RECONT

©Николай Рысѐв, 2011

– продажи и управление.

©Издательство RECONT, 2011

www.recont.ru

230

4. Предложить два или три варианта решения.

Как предьщущий, так и этот пункты совпадают с предыдущей

версией алгоритма. Что же здесь плохого? Решительно ничего дурного

я в этом не вижу. Конфликтующему клиенту нужно разрядиться и

сбросить агрессию. Такую возможность мы ему уже предоставили.

Теперь клиенту нужно решение вопроса. Пожалуйста, мы ему

предоставим выбор.

МП: Сергей Константинович, предлагаю два варианта решения возникшего вопроса.

Первый вариант - мы сейчас бросаем все наши силы на ваш проект. Второй

вариант - мы привлекаем еще одного человека от вас, с помощью которого мы

ускорим производство. Впрочем, одно решение не противоречит другому. Можем

это делать одновременно.

К: Это вы и так должны сделать - бросить все силы на наш проект. С нашей стороны

я могу вам предложить Романа Запольского.

5. Объяснить, почему произошло именно так.

Этот пункт у некоторых может вызвать сомнения. Дескать, клиенту

все равно, почему мы сделали что-то плохо, не так. «Это ваши

проблемы», — может подумать и даже сказать клиент. Да, клиент может

так сказать, если мы сразу стали объяснять ему причины, не предлагая

решения. А мы-то действуем по-другому. Мы сначала извинились,

затем, что очень важно, предложили свои решения. А уж только потом

мы стали объяснять, почему так произошло.

МП: Сергей Константинович, задержка произошла не из-за нашего неуважения к вам

и вашей компании. Ни в коем случае! Наши поставщики не вовремя предоставили