Аналитика как интеллектуальное оружие

Селективность всей системы СССР по отношению к информационным воздействиям обеспечивалась мощнейшей в мире идеологической пропагандой, а шумоподавление – путём изоляции социума от альтернативных (идеологически оппозиционных) источников информации. Идеологическая работа велась со всеми группами населения, но наиболее интенсивно – с лицами, контактировавшими с информацией, не прошедшей процедур идеологической адаптации. Этими мерами поддерживалась необходимая верхам ценностная ориентация членов общества, диктуемая классовым подходом.

Вообще говоря, единообразие ценностных моделей (принятое консенсусом, не навязанное сверху) в рамках системы ИАР существенно облегчает работу сотрудников, обеспечивает взаимопонимание, способствует установлению атмосферы сотрудничества, но, в то же время, вносит и отрицательные черты, вызванные сокращением многообразия мнений. Обмен информацией в таких системах реализуется преимущественно по древовидной схеме, горизонтальные информационные связи существуют на исключительно неформальной основе и практически не предусмотрены регламентом. Важнейшими недостатками подобных централизованных систем являются:

а) их слабая приспособленность к снижению качества управления – системы неспособны к самостоятельной генерации задач, самоизменению при существенных изменениях внешней среды;

б) лёгкость перевода из состояния роста и развития в режим простого функционирования системы, что впоследствии ведёт к её разрушению; этим приёмом часто пользуются в конкурентной борьбе. Нет смысла тратить силы и средства на тотальное подавление (захват) всех сфер жизнедеятельности, достаточно ключевых точек, отвечающих за развитие системы и её инфраструктуру.

Поясню второй момент более детально. Принципиально любая система, помимо стадий зарождения-формирования и гибели, которые я сознательно не затрагиваю в данном рассмотрении, может существовать в трёх базовых стадиях: функционирования, роста и развития (см. рис. 21). Рост и развитие многие понимают как синонимы. Действительно, трудно уловить разницу – любое дерево и растёт, и развивается одновременно. Но разница между этими понятиями всё же есть, и существенная, причём имеющая самое прямое отношение к управленческой и аналитической работе. Обратите внимание на такой простой пример: куча мусора растёт, но не развивается! Развиваться могут лишь системы, содержащие элемент, специально отвечающий за это. Кстати, и управлять можно только развитием! По аналогии: нельзя управлять стоящим автомобилем.

Рис 21. Основные стадии жизни системы: функционирование, рост, развитие

В книге [Пригожин 03] жизненный цикл организации представлен как состоящий из трёх фаз: 1) рост; 2) зрелость; 3) старение.

Фаза роста включает стадии зарождения, юности, расцвета. Очень важен момент, когда организация набирает инертность и теряет тонус, когда начинается процесс её бюрократизации. В это время для организации главными ценностями становятся безопасность, неизменность. «Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и целями сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кампании. Борьба за влияние, за ресурсы, служебные посты переходит в конфликтность и взаимную отчуждённость». По роду служебной деятельности мне пришлось трудиться во многих госструктурах, учебных заведениях, и я видел этот процесс бюрократизации, заболачивания системы воочию. Особенно интересен в этом смысле феномен разрастания «обслуги» по отношению к сотрудникам, осуществляющим базовую деятельность. В первые годы существования системы число специалистов, реализующих основные функции системы, превышает численность обеспечивающего персонала. Проходят годы, и медленно, но верно число вторых увеличивается до такой степени, что система начинает работать лишь на саму себя, базовые функции ослабляются. В коллективе много людей, знающих или интуитивно чувствующих эту закономерность, такие успевают вовремя перебежать с тонущего корабля, сменив место работы. Как я уже говорил, есть оригинальный выход: когда руководству ясно, что реформировать такую заболоченную систему (или бороться с ней) бесполезно, создают новую структуру, с теми же функциями, туда переводят лучших сотрудников, но и старую не трогают: ей лишь постепенно уменьшают финансирование до тех пор, пока она сама собой не рассыплется.

Рост – это количественное и качественное изменение системы, сопровождаемое совершенствованием выполнения ею своих функций.