Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Я благодарен Ричарду Лироффу за то, что он предпочел прогресс совершенству. Он был практичным человеком и не искал журавля в небе, его не очень интересовала его собственная персона или привлечение внимания к вопросу. Гораздо больше его волновало реальное решение проблем. Смит действовал очень похожим образом.

В течение нескольких последующих лет Смит сотрудничал с Институтом по комплексной борьбе с вредителями и Национальным советом по картофелю, а также с производителями из США и Канады. Им удалось совместно разработать комплексный процесс отчетности для документирования использования пестицидов, удобрений и воды при выращивании картофеля. Это привело к созданию «Инициативы по экологической устойчивости в индустрии картофеля»[124].

К 2013 году Смиту удалось поработать с многочисленными партнерами над созданием системы опроса и модели «Руководства по использованию пестицидов для производителя картофеля». В нем приводились ожидания и лучшие практики для разнообразных уровней, начиная от Базового, Управляющего и Экспертного, заканчивая самым высоким уровнем – уровнем Мастера. Исследование показало, что 50 процентов поставщиков McDonald’s сумели достичь уровня Мастера, который определяется следующими факторами[125]

:

• Наличие сертификата для применения экологичных, благоприятных для окружающей среды и работающих практик.

• Задокументированное улучшение состояния природы или ресурсов до определенного уровня.

• Участие или помощь в планировании просветительских работ по вопросам сохранения ресурсов или использования пестицидов.

Смиту нравилась его работа. Я вновь и вновь убеждался в том, что большинство людей обожает работу над позитивными изменениями мира, если у них есть мотивация и свобода действий, – я и сам был таким же. Возможность успешно внедрить в компанию новую политику, программы или проект, благодаря которым жизнь общества улучшалась, и возможность сподвигнуть человека к тому, чтобы тот занял позицию лидера, – все это приносило мне не сравнимое ни с чем чувство удовлетворения. Еще одна радость заключалась в многочисленных преимуществах работы с внешними экспертами, подобными Ричарду Лироффу. В частности, можно услышать откровенное мнение о том, действительно ли то, что вы делали, было хорошо. Безусловно, все мы склонны думать, что все, что мы делаем, мы делаем хорошо. Но независимый эксперт, например Лирофф, обладал более высокой квалификацией, чтобы выносить независимое суждение. Лирофф обозначил три положительных момента взаимодействия со сторонними профессионалами в решении важных вопросов компании:

Во-первых, вы отправляли сигналы своей цепи поставок. Вы являетесь компанией, обращенной к потребителю. На кону стоит ваша собственная репутация. Вам нужно активнее вовлекаться в процессы.

Причина, по которой McDonald’s не говорила о проблеме пестицидов, заключалась прежде всего в том, что компания оставляла ее под ответственность своих трех основных поставщиков картофеля. А пока у них все было в порядке, все было нормально и у McDonald’s.

Пригласив поставщиков высшего уровня и производителей, с которыми они связаны, к обсуждению проблемы, компания обратила на нее внимание всей цепи поставок. И вы создали систему, позволяющую идти вперед, оценивать работу производителей, и с этой системой были согласны все. Я думаю, что это очень важный положительный момент.

McDonald’s приняла решение привлечь к проблеме всю индустрию в целом при помощи Национального совета по картофелю и публично обнародовать результаты. Инвесторам и другим заинтересованным лицам не составляло большого труда следить за этими результатами по прошествии времени.