Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Публичное заявление McDonald’s включало временные ограничения, согласно которым новые требования по расширению пространства следовало выполнить к концу 2001 года. К тому времени у нас было двадцать семь действующих местных региональных поставщиков яиц, и я был в шоке, когда все они отказались вносить изменения в работу, как того требовали новые стандарты. Они отказывались от ежегодных поставок 1,5–2 миллиардов яиц в McDonald’s, а это составляло около 2 процентов яичного рынка США[43]. Причиной отказа было вовсе не увеличение стоимости, связанное с изменениями, – ведь компания была готова оплатить все расходы. Их решение было основано на неприятии McDonald’s в роли фактического регулирующего органа. В результате корпорация была вынуждена искать нового поставщика яиц, и ей удалось его найти в лице компании Cargill.

Заявление McDonald’s, безусловно, привело к долгосрочным последствиям во всей индустрии. Менч вспоминает эффект, который оно вызвало: «Как только McDonald’s сделала это, интерес в отношении других ритейлеров стал очевидным. McDonald’s на самом деле произвела большой фурор, – говорит она. – У нас нет законодательства, регулирующего обращение с животными на фермах, а поскольку у нас нет законов, то кто-то должен был сделать первый шаг и встать на их защиту».

Далее возник волновой эффект. В течение всего лишь нескольких месяцев конкуренты McDonald’s заявили о внедрении подобных стандартов и политики. В частности, компания Burger King уже через неделю выступила с заявлением о расширении аналогичного пространства до 191 сантиметра. Я так и не понял, почему они увеличили свои стандарты на 8 сантиметров в сравнении с нашими.

В любом случае McDonald’s не сделала ни шага для того, чтобы получить конкурентные преимущества, поэтому мы были рады быстрой реакции компаний-соперников и надеялись, что внедрение этих новых стандартов пойдет на пользу, подготовив почву для необходимых инвестиций в индустрию.

Так или иначе в конечном счете на протяжении пяти-семи последовавших за этим лет новые требования превратились в отраслевую норму. Дополнительные затраты, которые понесла McDonald’s, послужили инвестицией в перемены, которые привели к эффекту домино. В результате стоимость расширения жизненного пространства кур-несушек стала всеобщим стандартом. Это оказалось ключевым уроком. Мы поняли, что, взяв на себя лидирующую роль и ведя к изменениям, мы побуждаем окружающих следовать по нашему пути. То, что изначально рассматривалось как дополнительные затраты, впоследствии превращается в часть производственных затрат во всей индустрии в целом[44]»[45].

Менч была счастлива, что нам удалось добиться необходимых перемен, потому что они привели к немедленной пользе для самих кур, которая, по ее словам, заключалась в следующем:

• Уровень смертности несушек снизился.

• Количество производимых яиц возросло.

• Теперь у птицы было жизненное пространство, позволяющее поворачиваться и ложиться.

• Понижение уровня аммиака в воздухе благотворно сказалось как на здоровье сотрудников птицефабрик, так и на здоровье самих несушек.

«Пиньята»[46] по связям с общественностью

Какой способ реакции на действия организаций, подобных РЕТА, будет наиболее эффективным? Залечь на дно и выждать? Стремиться к минимуму ответных заявлений? Или дать PETA агрессивный ответ?

Уолт Райкер руководил средствами выражения публичной реакции McDonald’s в ответ на критику, что само по себе было сложной задачей, требовавшей тщательно взвешивать все «за» и «против», особенно по мере того, как стала разворачиваться кампания РЕТА. СМИ транслировали ее сообщения широкой публике, и компания McDonald’s была вынуждена срочно занять оборонительную позицию.

«РЕТА сфокусировалась на дешевой публичности, и ее активистам удалось сразу же привлечь к себе всеобщее внимание, – говорит Райкер. – Для нас это был неожиданный удар. Мгновенная волна интереса к нам со стороны СМИ, вызванная действиями РЕТА, попросту сбила нас с ног». Несмотря на то что Райкер был буквально ошеломлен градом обвинений со стороны PETA в адрес McDonald’s, он все же решил работать с ними: «Мне приходилось общаться на том уровне, который вряд ли может быть прописан в рекомендательном списке официальных ответов McDonald’s»[47]

.

Конечно же, Райкер не был новичком в бурной политической жизни, учитывая его опыт работы в качестве директора по коммуникациям Боба Доула. «Моим первым порывом на основе тринадцатилетнего опыта в основной политической лиге было желание дать ответный удар той же силы».

Итак, Райкер занял жесткую позицию:

Из «USA Today» от 20 июня 2000 года: