Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Впервые мне довелось использовать «модель AIM» в работе с Джо [Беквитом]. Я заявил: «Это будет триггерным событием». Я показал ему отрывок передачи о кольцах-прорезывателях. Через две недели Джо приказал своим поставщикам проявить инновационное мышление. Беквита не остановили их возражения, сводившиеся к тому, что игрушки не будут такими яркими и гибкими. Он уже понял, что все эти аргументы были не чем иным, как пассивно-агрессивным сопротивлением, и в назначенное время получил желаемое. В результате все это послужило первым звонком, призывающим компанию McDonald’s стать более проактивной в вопросах социальной ответственности.

Беквит был крепким парнем, который часто шутил, несмотря на серьезный характер той работы, которую он вел. Он был настроен весьма решительно. Именно благодаря этому ему удалось вывести фталаты из производства игрушек, невзирая на сопротивление поставщиков и отдела маркетинга.

Когда Беквиту предложили должность международного специалиста по безопасности, он встретился с руководством компании и честно заявил о своем беспокойстве насчет того, не является ли это назначение попыткой «отогнать его подальше» от вопроса, касающегося существенных проблем безопасности. Он слишком часто видел, как сотрудники обращались к менеджерам с какой-либо проблемой, а затем «те отправляли их на поиски новых фактов и на дальнейшее изучение ситуации. Они никогда не отвечали отказом. Они просто отгоняли вас подальше».

Беквит сказал генеральному директору Джеку Гринбергу и другим руководителям подразделений McDonald’s:

Вы не сможете избавиться от меня. Я не буду беспокоить вас по банальным вопросам, но я буду приносить вам решения. Необходимо выполнить множество задач, которые не дадут нам прибыли или не будут источником заработка. Это такие проблемы, как оборудование для детских площадок, вопросы пищевой безопасности, охраны труда или окружающей среды. Я буду обращаться к вам с малоприятными вещами. Я буду занозой в вашем теле, но это и есть те обязанности, которыми вы меня наделяете.

Гринберг и представители высшего руководства согласились с доводами Беквита, обеспечив его свободой действий заниматься всеми необходимыми переменами в сфере игрушек. В процессе изменений были найдены другие смягчающие агенты, но прежде их не тестировали на пригодность для игрушек и они были доступны лишь в малых количествах. Потребовался год, чтобы наладить необходимые поставки альтернативных материалов.

Обратившись к своим коллегам из разных внутренних отделов, чьи функции включали работу с общественными вопросами (например, законодательство, сети поставок, публичные обращения, операционная деятельность, связи с правительством и маркетинг), мы с Донахью получили активную поддержку с их стороны.

Мы создали многофункциональную команду «модели AIM», эквивалент рабочих отношений между ФБР и ЦРУ. Мы прочесывали земной шар в поисках возникающих проблем, которые могли бы повлиять на нашу компанию, функционал и/или цепь поставок. Мы тщательно следили за этими проблемами и начинали работать с ними как с приоритетными, разрабатывая соответствующий план действий. Мы наконец нашли процесс и структуру, позволившие нам стать проактивными. Тот факт, что у нас в итоге появилась формальная команда «модели AIM», существенно облегчил обсуждения внутри компании. Но, несмотря ни на что, «модель AIM» не была панацеей от всех вопросов. Во-первых, можно легко упустить возникающую проблему. Во-вторых, подразделения в компании могут не практиковать системный подход к тем решениям, которые они принимают.

Ограничения «модели AIM»