Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Несмотря на то что «модель AIM» будет эффективна для разных подразделений компании, можно легко упустить тот момент, когда ее необходимо применять. В работе по нейтрализации проблемы, прежде чем она станет критической, не существует героев. Проактивное решение не вызывает то общественное волнение, которое сопровождает столкновение с кризисной ситуацией. Люди, работающие над возникающими проблемами на ранних этапах, еще до критической точки, как правило, невидимы. Герои появляются только на фоне успешного разрешения кризисов. И именно они получают президентские награды. Беквит приводит хорошее описание этого феномена:

Некто в компании решает проблему, намного опережая время. Проблема устранена. Никто никогда об этом не узнает. Нет никакого способа измерить извлеченную пользу. Проблема просто решена. Человек, возглавивший работу над изменениями, не получает признания просто потому, что никто никогда не узнает, насколько серьезной была бы или могла бы стать проблема в действительности.

Безусловно, выявить проблему и рассмотреть ее при помощи радарной «модели AIM» легче, чем решать ее в реальности. Любые действия в ее отношении – это вызов текущему бизнесу, в основном в силу непрактичности решения каждой подобной возникающей проблемы, учитывая ее неизвестное будущее. Даже Беквит не спорит с этой позицией. Он говорит: «Какая-то часть меня, отталкиваясь от точки зрения оперативной деятельности, говорит: «Ты не можешь браться за решение каждой возникающей проблемы». Но вопреки сомнениям Беквит рекомендует разрабатывать сценарий «на всякий случай»:

Конечно, вы можете проанализировать суть вещей, пока те еще находятся в промежуточной области, оценив, насколько высока вероятность, что нечто подобное когда-либо окажет на вас влияние. Если вы думаете, что вопрос может в будущем сказаться на компании, то вы хотя бы можете уже приступать к разработке плана возможных действий. Вероятно, вы никогда не обратитесь к нему, но если проблема станет масштабной и получит широкую огласку, то вы не окажетесь застигнутыми врасплох.

Опережая проблемы

В то время я считал и по-прежнему считаю, что практика отсутствия проактивного решения зарождающихся социальных и экологических проблем является серьезным недостатком во всем мире бизнеса. Снова и снова компании доказывают, что прежде всего они будут ждать, ждать и ждать до тех пор, пока не наступит кризис. А затем, черт побери, компания начинает бегать кругами, взбудораженная приказами сверху о формировании группы захвата по решению проблемы. Время поджимает. Наука не принимается в расчет. Компания в спешке пытается задобрить общественное мнение. Чрезмерные затраты игнорируются. Репутация бренда страдает. И чаще всего решение носит лишь временный характер и является поверхностным.

Вместо этого компании любого типа могут запросто преуспеть, своевременно приняв меры по работе с проблемами в самом начале их возникновения, прежде чем те превратятся в кризис, посеют панику по всей организации. Вот несколько советов, как следует действовать:

• Создайте карту мониторинга по «модели AIM»: обеспечьте наличие многофункциональной команды, которая будет регулярно заниматься обнаружением проблем и наблюдением за ними.

• Работайте над сценариями решения: не каждая проблема будет влиять на ваш бизнес, но те вопросы, которые имеют вероятность сказаться на вашей компании, как минимум, требуют оценки и рекомендаций относительно необходимых изменений в случае, если ситуация станет серьезной.

• Слушайте и исследуйте: полезно изучать суть проблемы (то, что думают об этом окружающие), разговаривая с причастными сторонами за пределами своей компании. Вас удивит то, что вы узнаете, начав обсуждать эти вопросы, покинув офисные помещения.