Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Сообщество поставщиков McDonald’s было небольшим. Наши основные пятнадцать поставщиков представляли 80 процентов нашего бизнеса. Не забывайте, что именно поставщики McDonald’s изготавливали наши котлеты для гамбургеров, булочки и колу. Они производили конечный продукт, но разведением коров, выращиванием пшеницы или изготовлением сахара занимались не они. На более высоком уровне цепи снабжения поставщики McDonald’s работали с сотнями, если не с тысячами собственных поставщиков, но последние находились за пределами зоны видимости для McDonald’s, особенно в период 1990-х годов.

Бэйсил считал, что McDonald’s была в состоянии отрицания и не была способна понять ключевые причины, в силу которых бизнес компании не считался здоровым. Он отмечает:

Когда я стал работать с представителями цепи поставок McDonald’s, они были просто ошеломлены, увидев, насколько высок уровень враждебности к корпорации. Они говорили: «Ну и дела, мы всего лишь продаем бургеры, картошку и колу. Мы же не ядерные террористы». Дурные новости доносились отовсюду. С точки зрения команды McDonald’s, не имевшей фокуса устойчивого развития, сквозь который она могла бы показать поставщикам истинные причины возникновения конкретных мнений, казалось, что способа совладать с безумием активистов попросту не существовало. Люди впадали в неистовство по поводу неправильного обращения с курами. Люди безумствовали, протестуя против способа разведения коров. Люди выходили из себя по любому поводу.

Переваривая информацию о системе TNS, Козиол пережил озарение. Впоследствии он вспоминал, какое невероятное воздействие оказало на него сотрудничество с TNS. «Оно сыграло роль переломного момента, ознаменовавшего переход от защиты к нападению, – говорит он, – мы защищались по всем фронтам, но это было все равно, что отмахиваться от стаи мух: нападок было слишком много, и все это было настоящим сумасшествием».

«Козиол покинул встречу с абсолютно новым представлением о проблеме. Его интересовал фактический бизнес, с его материальными вопросами, инструментами, показателями и системой оценок, поэтому он был доволен увиденным: «Метод экологической устойчивости The Natural Step обеспечил нас валютой, – говорил Козиол, – он дал нам способ оценки всех наших действий через призму, позволяющую получить относительные ценностные метрики. Мы лучше или хуже в чистом выражении?»

До этой судьбоносной встречи с TNS точка зрения Козиола на предпринимавшиеся попытки работы с экологической устойчивостью походила на мою: активисты чрезмерно ударялись в морализаторство и требовали невозможной идеальной среды. Опыт Козиола в области экологической устойчивости сводился к следующему:

Ничего не трогай. Ничего не делай. Не открывай двери по утрам. Не выращивай продукцию, не разводи животных. Не распыляй химикаты. Не используй воду. Я имею в виду: делать нельзя ничего. Совсем ничего. Но таким способом накормить людей невозможно. Современное сельское хозяйство так не работает и бизнес тоже.

Вместо реакции на проблемы окружающих мы могли определить собственные задачи, решение которых нам виделось полезным для бизнеса. TNS создавала условия для мышления, нацеленного на постоянное улучшение. Заставляла задумываться о том, как день за днем делать вещи немного лучше и еще немного лучше, и снова лучше, чем прежде. Определенно, этот образ мышления вписывался в характер и культуру компании McDonald’s.