Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Исходя из опыта сотрудничества с EDF и Тэмпл Грандин, я знал, что для помощи Джонсону нам требовалась надежная третья сторона. Я предложил обратиться к Международному союзу охраны природы (CI). Он подходил нам согласно моей десятибалльной системе оценок некоммерческих организаций. Этот союз не был дружелюбно настроен к корпорациям (оценка: 1–3 балла); определенно не был радикальным (оценка: 8–10 баллов); занимал центральное положение, и в нем работало множество ученых. Безусловно, у CI была замечательная философия: «Головой в небе, ногами на земле». Представители данной организации были мечтателями, креативными идеалистами с рабочей этикой, не предполагавшей лени, готовые к грязной работе и разрабатывающие прагматические решения.

Я был близок с CI с самого начала их основания в 1989 году. В начале 1990-х годов мы сотрудничали с ним по созданию видео о тропических лесах под названием «Что нужно тропическому лесу?» (Rainforest Imperative). Союз поддерживал нас, когда мы были вынуждены защищаться от ложных обвинений в том, что McDonald’s уничтожала леса Амазонии. Мы также совместно работали над нашим первым тематическим набором «Хэппи Мил» на тему экологии в 1991 году под названием «Знакомьтесь с тропическим лесом» (Discover the Rainforest). Заказывая набор «Хэппи Мил», ребенок мог выбрать книгу или игрушку. Это была первая попытка компании предложить в качестве подарка альтернативу игрушкам. Но, к сожалению, она провалилась: дети не выбирали книги.

Мы решили пригласить представителей CI на Рыбный форум McDonald’s 2001 года в Торонто, ежегодную встречу, на которую Джонсон позвал международных поставщиков рыбы для McDonald’s с целью обсудить прогресс и предстоящую стратегию.

Когда Джонсон сообщил поставщикам рыбы о предстоящем визите делегатов CI с намерением рассмотреть вопросы экологической устойчивости, поставщики выразили свое несогласие. Несколько поставщиков угрожали не прийти, спрашивая, что побудило нас пригласить на встречу радикальную группу. Нам было странно слышать, что они считают CI радикалами. Но не стоит забывать, что к тому времени мы только что пережили расцвет антиглобалистского движения, когда компания McDonald’s символизировала собой международные компании, захватывающие область торговли и коммерции. Пришлось отдать Джонсону должное. Он не колебался – он заявил поставщикам: «Нет, вы придете. И CI тоже придут. Давайте вести диалог».

Я помогал CI готовиться к работе с нашими поставщиками рыбы. Джон Бьюкенен был моим главным контактным лицом в CI и одним из моих любимых руководителей НКО. Я доверял ему на 100 процентов. Он сказал мне, что Джим Кэннон из «рыбной команды» CI был необычайно сильным экспертом, поэтому мы пригласили Кэннона в Торонто.

В то время мы еще не знали, куда нас могло все это привести, но первый шаг заключался в оповещении аудитории о насущных проблемах в области экологической устойчивости. Презентация Кэннона рассказывала о текущем положении белой рыбы в мире – обо всем хорошем, плохом и ужасном в этой сфере. После этого и на основе консенсуса лидеры рыбного форума решили продолжить работу с Кэнноном, чтобы создать рабочую группу для разработки системы оценки показателей экологической устойчивости в области рыбных промыслов.

Кэннон идеально подходил на роль, предполагавшую сотрудничество с грубой и склочной командой ведущих поставщиков рыбы. Он был передовым экспертом в области морской биологии, умел спокойно выслушивать людей, что было очень важным качеством для лидера некоммерческой организации. Он не был слеплен из типичного для активиста теста: он не был ни политическим идеалистом, ни радикалом, всегда готовым подлить масла в огонь.

Кэннон окончил Кембриджский университет и Имперский колледж, где изучал экологию, экономику и математику. Он быстро понял, что проблема заключалась не в фактах. Он говорит: «Все в конечном итоге упирается в политику и в пути создания политической воли»[95]. Он работал с теми компаниями, где, по его мнению, у него была возможность получить необходимую политическую власть от корпоративных лидеров. Получая все более глубокие знания о рыбе, он не торопился с готовым решением. «Необходимо слушать, – отмечает Кэннон. – Я хочу начать оттуда, где на данный момент находится компания; мне необходимо прислушаться к людям и понять, что ими движет, какие у них потребности. И я буду давать рекомендации в ответ на то, что мне удастся услышать».

Этот подход ярко контрастировал с подходами других лидеров НКО, за малоэффективной работой которых мне приходилось наблюдать и которые пытались оказывать влияние на корпоративный сектор, используя факты и научные данные, зачастую привязанные к своему установленному плану. В итоге, вместо того чтобы участвовать в работе компаний и стремиться понять их точку зрения, они пытались настаивать на своем видении ситуации.