Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Козиол настолько воодушевился стратегией устойчивого развития, предложенной TNS, что начал думать о том, как представить ее всему сообществу поставщиков. Что и приводит нас к началу этой главы, когда Козиол во время специальной встречи на Всемирной конвенции 2002 года представил сообществу поставщиков идею, подсказанную TNS. Каждые два года McDonald’s организовывала масштабное глобальное мероприятие, вмещавшее до 15 000 человек и посвященное встрече с семьей владельцев-операторов, с руководителями компаний и директорами поставщиков.

Как партнер Кена я был в восторге. Я тоже видел потенциал системы экологической устойчивости как части ключевых требований к поставщикам. Программы, проекты и стратегии приходят и уходят, но интеграция того, что связано с экологической устойчивостью, в образ мышления, в структуру и в систему поощрений сообщества поставщиков сумела бы обеспечить возможность для воплощения самых смелых инноваций и решений.

Когда мы с Козиолом готовились к саммиту поставщиков, мы оба знали, что аудитория не была знакома с понятием экологической устойчивости. Помимо этого, учитывая все социальные проблемы, обрушивавшиеся на бренд McDonald’s подобно снарядам в условиях бомбардировки, они вполне могли быть склонны воспринимать все это лишь как досадный шум, не связанный с реальным бизнесом McDonald’s.

Как отмечает Бэйсил, говоря о топ-менеджерах нашей компании и поставщиках, выросших в 1960-х и 1970-х годах: «Эти общественные вопросы расценивались как очередное проявление еще одной волны нелепых благодетелей, возлагавших вину на McDonald’s. Это была демонстрация образа мышления, свойственного в то время топ-менеджерам компании и руководителям поставщиков и выражаемого словами: «И это пройдет».

Козиол сравнивал подобный тип сознания с взрослением ребенка.

Ты всегда будешь родом из того места, в котором вырос. Итак, они выросли в 1960-х и 1970-х годах, когда McDonald’s была душкой и всеобщей любимицей. Местные сообщества были счастливы, когда у них открывался собственный ресторан сети.

А сейчас то же самое сообщество делает все эти неприятные вещи. И руководители McDonald’s старой закалки удивляются: «О чем вы говорите? Все нас любят. Мы хорошие. Мы местные маленькие бизнесмены, и мы в чистых ресторанах продаем доступную, безопасную и качественную еду».

Эти многочисленные нападки, выставляющие McDonald’s в плохом свете как вредную для общества компанию, «совсем не соответствовали их личному историческому опыту и пониманию сути McDonald’s», – заключил Козиол.

Обращаясь к аудитории сезонных поставщиков, Козиол начал рассказывать о четвертом элементе (то есть об экологической устойчивости) цепи поставок McDonald’s. Стиль его презентации был логичным, во многом похожим на стиль изложения новейших результатов научного исследования. Но я видел, что, когда он рассказывал про воронку, ретрополяцию и Четыре системных условия, некоторые поставщики стали проявлять беспокойство. Я видел озадаченные лица. Когда Козиол закончил свое выступление, в зале воцарилась мертвая тишина. «Я помню, что, когда я закончил говорить, в зале было абсолютно тихо, – вспоминает он. – Может быть, в следующий раз мне стоит попытаться рассказывать все это на английском. Я имею в виду, что, когда я замолчал, не было слышно даже вежливых аплодисментов или чего-то подобного. Реакцией зала было лишь ледяное молчание».

Я слушал, что говорили поставщики, выходившие из выставочной зоны. Самым типичным комментарием, который мне удалось подслушать, был: «О чем вообще говорил Козиол?»

Несмотря на менее чем восторженную реакцию со стороны поставщиков и даже несмотря на то, что они не выразили мгновенного согласия последовать плану, предложенному Козиолом, по его словам, «мяч был в игре». «Четвертый элемент был задействован. Качество, обслуживание, стоимость и теперь уже экологическая устойчивость. Мы создали крючок, точку отсчета, куда мы впоследствии сможем вернуться и сказать: «А вы помните ту самую презентацию? Так вот именно об этом сейчас и идет речь».