Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Итак, находясь в Торонто, Кэннон внимательно и много слушал, и ему удалось победить суровых рыболовов. Он общался с ними так, словно был для них одним из их самых добрых знакомых. Это впечатление разделяли многие поставщики. Джон Сейфи, на тот момент генеральный менеджер по маркетингу в Sealord, крупной рыболовной фирмы, и участник Рыбного форума McDonald’s в Торонто, вспоминает ту первую встречу, рассказывая:

На первой встрече помимо шотландского акцента я заметил у Джима отсутствие склонности говорить абстрактно, он говорил прямо и без пустословия. Это было подобно глотку свежего воздуха, и после того, как официальное обсуждение было закончено, Джим присоединился к нам за едой и напитками, где показал нам, что он, безусловно, сочетал в себе типичные шотландские и австралийские черты, а именно: он получал удовольствие от общения, одновременно показывая, что у него было достаточно средств при более чем бережливом к ним отношении. Он очень хорошо вписывался в компанию, состоящую из людей, работавших в рыбной индустрии[96].

Джонсон попросил Клауса Нильсона, генерального директора Espersen, одного из основных поставщиков рыбы в McDonald’s, и команду из Gorton’s, еще одного крупного поставщика рыбы, создать рабочую формулировку экологической устойчивости в рыбной промышленности. Джонсон также предложил схему определения момента «стоп-сигнала». Джонсон пригласил Джима Кэннона в Исландию на встречу с Нильсоном. Джонсон рассказывает: «Я заново представил Джима (Кэннона) Клаусу, предложил им поработать вместе и не возвращаться ко мне, пока они не договорятся, как именно система показателей экологической устойчивости будет эффективно применяться в нашей компании». В течение года Кэннон и поставщики сумели совместно разработать схему и рекомендации для показателей по рыбе, а также простую методологию оценки экологической безопасности, предложенную Джонсоном. В ней красный уровень означает тревогу, желтый – возникновение проблем, а зеленый связан с показателем «хорошо» и «приемлемо». Оценки выносятся на основе трех основных критериев:

1. Биомасса рыбы (Не истощается ли регион?)

2. Управление рыболовством (Применяются ли лучшие практики?)

3. Прозрачность данных (Была ли информация о промыслах открыта и достоверна?)

Основной источник рыбы для McDonald’s в США и Японии – российский минтай – не получил хорошей оценки. Данному продукту была присвоена «красная степень» в области прозрачности данных.

Что же следовало делать McDonald’s? Кэннон стремился дать поставщику шанс добиться улучшений. Ему не нравилась идея удалять компанию из цепи поставок McDonald’s. В конце концов ее бизнес перешел бы куда-то еще, и плохие практики продолжали бы применяться уже в другом месте. Работая с поставщиками, команда дала российским компаниям три года на то, чтобы разработать план улучшений. Но они так ничего и не сделали. «Каковы были их стимулы к работе по положительным изменениям? – говорит Джонсон. – Они ведь легко могут продавать свой минтай кому-то другому, учитывая низкие цены на свою продукцию».

Джон поговорил с Дэном Горски, руководителем цепи поставок рыбы для бизнеса США. Горски согласился с тем, что отсутствие прозрачности данных являлось проблемой, и он решил прекратить закупки российского минтая, несмотря на то что это вело к существенному увеличению стоимости закупа рыбы на 10 процентов. Когда я услышал это, я был очень горд за свою компанию. Благодаря превосходным навыкам Кэннона компания McDonald’s заняла четкую позицию, выбрав принципы, а не прибыль. Сейфи, генеральный менеджер Sealord’s, дал верную характеристику эффективного стиля Кэннона: