Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

А поскольку продукты жизнедеятельности свиньи в десять раз превышают отходы человека, одна такая фабрика способна генерировать больше фекалий, чем целая Варшава. Объем экскрементов на одной из фабрик Smithfield в Юте, на которой содержится 850 000 свиней, превышает объем отходов Нью-Йорка с его 8,5 миллиона жителей. Свиной навоз падает в подвал сквозь прутья клеток и затем периодически смывается в гигантские открытые ямы, называемые навозохранилищами.

В то время как города обязаны проводить очистку сточных вод перед сбросом, мясные фабрики Smithfield выбрасывают свои жидкие отходы без предварительной обработки в поля. Затем отходы попадают в грунтовые воды или переносятся потоками дождевой воды в близлежащие ручьи или озера[98]

.

Я с сочувствием выслушивал обличительную речь Кеннеди в адрес Smithfield, одного из крупнейших поставщиков в McDonald’s свиных полуфабрикатов: бекона, колбас и ветчины для яичных Макмаффинов и других блюд. Но, несмотря на это, я предполагал, что далеко не все сказанное было правдой, поэтому после нашей встречи я провел собственное расследование, проверив данные о Smithfield через Агентство по охране окружающей среды США (U.S. Environmental Protection Agency (EPA). Оказалось, компания регулярно выплачивала штрафы. Я насчитал более тысячи штрафов за один год. Мне было интересно, как же мы могли позволить своему поставщику работать таким образом. Я решил, что нам нужно лично приехать в Smithfield и самостоятельно оценить, похожи ли на реальность демонизирующие описания Бобби Кеннеди, или же Бобби значительно сгущал краски. Джон Хейс, старший сотрудник по закупкам говядины и свинины для нашего бизнеса в США, согласился отправиться туда вместе со мной. С нами также был и Брюс Файнберг, руководитель по контролю качества. Я считал, что наша группа идеально подходила для выполнения задачи: руководитель отдела закупок, руководитель отдела качества и руководитель отдела корпоративной социальной ответственности (КСО) McDonald’s посещают своего крупного поставщика. Это была идеальная командная работа.

Мне казалось, что умение разглядеть потенциал реальной проблемы, изучить ее и обратить на нее внимание внутренних сотрудников для начала процесса ее оценки было существенной частью моей работы. Мой стиль заключается в том, чтобы задавать множество вопросов и пытаться убедить окружающих встать на мою сторону, чтобы затем мы могли начать совместную работу над проблемой. В данном случае лучшим рабочим вариантом был практический подход: посетить, увидеть, выслушать, узнать и выполнить необходимую работу вместе.

Подразумевая все это, мы отправились в Северную Каролину. Хейсу[99]

не понравилось то, что он услышал там, в Smithfield, и он отметил, что:

Мы интересовались обращением с животными, но вместо этого работники компании показали нам все, что не имело к животным никакого отношения. Они пытались впечатлить нас своими объемами производительности, тем, как им удавалось быстрыми темпами увеличивать массу животных, и тем, насколько эффективной с позиций прибыли была их система работы с животными[100]

.

Я помню, как Хейс, Файнберг и я сам снова и снова говорили сотрудникам Smithfield о том, что нас волновало, в то время как они проводили нас по своим помещениям. Мы хотели изучить вопросы, связанные с защитой прав животных и окружающей средой. Но представители Smithfield, казалось, были заинтересованы одной лишь продуктивностью. Откровенное смятение, проявленное во время встречи, было первым случаем, когда мне довелось увидеть настолько сумбурную реакцию. Как правило, наши встречи с поставщиками проходили на профессиональном уровне, без оскорблений и повышенных тонов. Но на этой встрече было жарко. «Люди Smithfield не могли даже представить себе, что нас не интересовала продуктивность, – говорит Хейс. – Мы пришли туда, чтобы узнать о вопросах их работы с точки зрения безопасности для окружающей среды и гуманного обращения с животными».