Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Изображение 6.5: кампания Коалиции рабочих Иммокали под названием «Тур правды», организованная против McDonald’s

Область человеческих ресурсов – это сложная сфера для McDonald’s, учитывая ее систему франчайзинга, а именно владельцев-операторов. Они являются собственниками примерно 90 процентов сети ресторанов McDonald’s и контролируют сотрудников, обучение, заработную плату и карьерное продвижение. В дополнение к этому вопрос условий труда работников цепи поставок тоже был непростым. Поставщики McDonald’s независимы. Основатель компании Рэй Крок намеренно создал тройную систему McDonald’s, состоящую из персонала компании, поставщиков и владельцев-операторов – равноправных, но независимых, работающих на общее благо компании. McDonald’s не является системой вертикальной интеграции. Мы эксперты в области ресторанного бизнеса, а поставщики – эксперты в области выращивания томатов. Поэтому кадровая политика, оплата труда и система поощрений полностью находились в зоне ответственности поставщиков.

Учитывая масштабность мероприятий CIW и возможные последствия для нашего бизнеса, мы создали многофункциональную команду для работы над этим вопросом так, как мы обычно это делаем. В команду входили сотрудники McDonald’s, включая руководителей ключевых цепей поставок, специалистов отдела коммуникаций, связей с правительством, юристов и сотрудников из области КСО, к которым относился я сам. Сюда же включались прямые поставщики томатных долек McDonald’s. Напомню, что мы закупали только конечный продукт. Наша компания общалась лишь с прямыми поставщиками, большая часть которых занималась обработкой, а не выращиванием урожая. Они в свою очередь работали с собственной цепью компаний по выращиванию и производству продукта. Нашей задачей было разработать нужные рекомендации.

Сила «скользкого пути»

В течение первого года я поддерживал нашу команду, создававшую альтернативное решение согласно требованиям CIW. Я был счастлив, что нашим руководителем по закупкам в США был Джон Хейс, ответственный за продукцию (в том числе помидоры), составляющую более половины меню McDonald’s. Когда-то он уже помог нам трансформировать Smithfield. Я предполагал, что то же самое он сделает и в вопросе о томатах. Но, как я вскоре понял, Хейс был категорически против любой капитуляции перед CIW. «Мне казалось, что если McDonald’s будет вовлечена в вопросы заработной платы, – говорит он, – то нам придется очень долго пробираться к домашнему офису пешком. Ведь люди выстроились бы в длинные очереди, чтобы получить свою долю. И эта очередь простиралась бы на многие километры».

Это была «теория скользкого пути», которую я неоднократно слышал на протяжении многих лет, в частности в отношении цепи наших поставок. Некоторые решения могли послужить триггером для новых событий и увести нас по пути, который был слишком далек от прямых обязанностей компаний. «Скользкий путь» был нашим заклятым врагом. Экологическая устойчивость не предполагала страха перед последствиями – она заключалась в верных поступках на благо общества и бизнеса и в умении правильно рисковать.

Точка зрения Хейса преобладала во всей цепи поставок. Ее представители могли предвидеть аналогичные действия и давление, распространяющееся от сферы сбора урожая томатов на работу, связанную со всеми остальными овощами и фруктами и другой продукцией, такой как мясо, молоко и картофель. Его аргумент против принятия условий CIW был убедительным:

Если вы перейдете на уровень выращивания томатов, на уровень, расположенный в трех или четырех ступенях от вас, и там скажете, что будете указывать, что руководству следует делать и как обращаться с рабочими, то это приведет к нам всех считающих, что у них есть причина заставить McDonald’s работать над теми или иными изменениями. Мне казалось, это был кошмар, который лишь ждал верного момента, чтобы наступить. И если разрушить эту дамбу, то деятельность, связанная с решением общественных проблем, имела все шансы превратиться в основную работу McDonald’s.