Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Моя бабушка пережила геноцид в возрасте пятнадцати лет, ее дважды покупали и продавали, в конечном итоге ее выкупил мой дед. Мой отец родился в сирийской пустыне, в месте, которое не было даже обозначено на карте. Вынужденные покинуть родные места, спасаясь от уничтожения, они ничего не имели за душой. Это была важная часть истории моей семьи, стремление выжить и бороться за жизнь. Все это сформировало мое мировоззрение[106].

Я поинтересовался у него, не послужила ли его личная история причиной начала активистской деятельности. Ему не нравился термин «активизм». Я думаю, он воспринимал его как некий фабричный подход, бессодержательный энтузиазм, в то время как сам он стремился как можно скорее завершить все протестные акции, чтобы приступить к повседневной работе по устранению несправедливости. Он сказал:

Вы знаете: мне всегда казалось смешным, что нам нужно протестовать всего лишь для того, чтобы люди поняли, что фермерские работники бедны и находятся в угнетенном положении. Сбор урожая помидоров – это худшая работа в стране, учитывая все условия, и каждый знает об этом. Мы как страна должны были уже давно исправить ситуацию. Но вместо этого сегодня, в двадцать первом веке, мы по-прежнему вынуждены терять время, маршируя по улицам. И мы должны делать это только затем, чтобы добраться до желаемого места – до стола переговоров, где мы могли бы вести диалог с покупателями и производителями и где мы в конечном итоге собираемся оказаться рано или поздно. Мы могли бы использовать время более конструктивным способом, совместно работая над тем, чтобы условия найма были более гуманными, но нам необходимо бороться за то, чтобы быть услышанными, теряя время и порождая в процессе борьбы вражду[107].

Когда мы говорили об этом, жесткий взгляд темных и пронзительных глаз Асбеда выражал глубокую преданность делу, которое он возглавлял и которое заключалось в работе над улучшениями условий жизни бедных рабочих, трудившихся на томатных полях. Мне нравится считать себя человеком, который разбирается в людях. В отличие от оценки Хейса, на мой взгляд, Асбед был прямолинейным человеком, искренним в своих усилиях, направленных на перемены в жизни собирателей урожая. На самом деле он старался избегать всеобщего внимания. Он, скорее, относился к тому типу лидеров, которые предпочитают оставаться за кулисами, создавая стратегии и кампании, и избегают публичности. Я увидел в Асбеде хорошего человека, которому мог доверять, но одновременно и человека, закаленного своей работой и не готового на меня положиться. Однако, чтобы мы могли прийти к соглашению, мне требовалось заручиться его доверием.

Сам я доверился Асбеду, рассказав ему, что команда юристов и сети поставок McDonald’s была озабочена вероятностью «скользкого пути», на котором могла оказаться наша компания. Они опасались быть слишком близко к поставщикам и погрязнуть в сфере контроля оплаты труда рабочих, что могло привести к многочисленным и аналогичным дилеммам и с другой сельскохозяйственной продукцией. Но Асбед думал иначе и считал, что в случае, если McDonald’s не примет участия в решении проблемы сейчас, то