Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху?

В то же время мало кому из нас легко жить и благоденствовать, меняя окружающую среду, хотя социальные науки десятилетиями превозносят достоинства такого метода. Нас сдерживают могучие силы. Научные исследования в области социальных сетей показали, что они обладают сильной склонностью к гомофилии – идеи, заключающейся в том, что птицы одного полета сбиваются в стаю. Мы не только в среднем тянемся к людям, похожим на нас: нам комфортнее с теми, кто хорошо к нам относится. Нужна решимость, чтобы выйти из колеи и намеренно столкнуться с точками зрения, отличными от нашей.

В этой кажущейся пассивности виноват, по крайней мере отчасти, человеческий фрейминг. При помощи фреймов мы быстро сокращаем количество вариантов, оставляя самые многообещающие. Таким образом мы можем использовать не все гипотетические варианты (как выяснили жертвы группового мышления в главе 4) и в результате предпочесть знакомое новому и незнакомому.

Когда организация оказывается перед необходимостью произвести рефрейминг, создание среды, стимулирующей разнообразие ментальных моделей, оказывается жизненно необходимым. Она формирует пространство для того, чтобы думать иначе, создавать принципиально новые представления. Чтобы понять, насколько полезен такой образ мыслей, давайте обратимся к опыту работы с советами директоров компаний, имевшему место в Норвегии.

В 2003 году в стране был принят закон, требовавший к 2006 году довести долю женщин в советах директоров компаний до 40 %. По сравнению со средним показателем в 9 % на момент принятия закона это был значительный прирост. Однако через несколько лет рыночная капитализация компаний, значительно увеличивших долю женщин-директоров, резко сократилась, а доход на акцию уменьшился на целых 20 %. Добавление женщин к советам директоров, на первый взгляд, отрицательно сказалось на показателях бизнеса. Почему же разнообразие не помогло? Почему фирмы, которые ввели в состав руководства больше всего женщин, показали такие плохие результаты?

Одна из причин может заключаться в том, что фирмы, вынужденные больше остальных увеличить долю женщин в правлении, отставали не только в смысле гендерного разнообразия, но и в коммерции. Поэтому можно сказать, что им просто напомнила о себе реальность. В таких отраслях, как нефть, газ, добыча полезных ископаемых и рыболовство, – основных в экономике страны – финансовый успех может зависеть от гендерного разнообразия в меньшей степени, чем в отрасли потребительских товаров и в сфере услуг. И уж конечно делу не помогло то, что ради быстрого соответствия закону некоторые компании ввели в состав правления женщин из семей уже действующих членов.

Но более основательная причина происшедшего в том, что для другого фрейминга стоящих перед ними задач организациям недостаточно внешнего разнообразия, типа гендерного (хотя оно, конечно, хорошо само по себе). Необходимо разнообразие ментальное. А вот с ним как раз Норвегия потерпела неудачу. Ресурс женщин-руководителей высшего звена в стране ограничен, и они в общем происходят из одних и тех же районов, школ и компаний, что и их коллеги-мужчины. Соответственно, в головах у них примерно одно и то же, хотя и не одно и то же в штанах. Описанная ситуация служит ярким напоминанием о том, что, борясь за разнообразие, мы можем в конце концов получить единообразие.

Исследовательская работа, опубликованная в журнале Science, показывает, что коллективы с более высоким показателем гендерного разнообразия на целом наборе задач показывают лучшие результаты в сравнении с однородными. Тем не менее решающим фактором оказывается не гендер как таковой. Те женщины, чей вклад в конечный результат был существенным, показали более высокие результаты на тесте социальной чувствительности, который измеряет способность оценивать влияние социального взаимодействия на динамику группы. Не их гендер был решающим элементом, а способность думать иначе, в данном случае – с большей чувствительностью к социальным аспектам.

Когда перед организацией встает задача рефрейминга, полезно бывает собрать коллективы, обеспечивающие разнообразие в смысле происхождения, взгляда на ситуацию и прогнозов ее развития. Тем самым увеличивается шанс получить от них более непохожие друг на друга ментальные модели. Свидетельства в пользу этого тезиса накапливались годами, и таким образом к 2015 году ученые могли со всей определенностью заявить, что разнообразие среди членов коллектива приводит к более высоким результатам в работе.

Но есть и определенная сложность. Исследования показывают, что даже коллективы, обладающие разнообразием, будучи поставлены перед когнитивной проблемой, например, необходимостью рефрейминга, быстро «сходятся» к консенсусной позиции, не слишком углубляясь в разбор существующих внутри них точек зрения. Это странно: внешне выглядит так, словно коллектив почти умышленно отказывается использовать силу, которая придает ему разнообразие. В то же время проблема исчезает, если членов группы перед коллективным обсуждением просят обдумать проблему самостоятельно.