Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху?

Причина такого положения вещей весьма убедительна. Обдумывая вначале проблему в одиночестве, участники коллектива используют фреймы из присущих им непохожих наборов, которые потом служат предметом обсуждения в группе. Когда же проблема дебатируется совместно с самого начала, члены группы сразу попадают под влияние других, что быстро приводит к консенсусу. Таким образом, наилучшей тактикой для организаций, разрешающих проблему рефрейминга, будет попросить участников вначале обдумать вопрос самостоятельно, и только потом проводить коллективное обсуждение.

Согласно Подольному, компания Apple достигает тех же результатов при помощи других средств. В ней менеджеры – эксперты в конкретной предметной области, в то время как в большинстве других крупных фирм они всего лишь «менеджеры в целом», обладающие общими знаниями, и ничем больше. В Apple менеджеры придерживаются четких, но различных мнений, исходя из разности своих фреймов. Собираясь, чтобы обсудить какой-то вопрос, они не приходят быстро к консенсусу, не хлопают друг друга по спине и не направляются побыстрее в столовую для высшего руководства. Построенные таким образом совещания приносят ту самую пользу от групповой работы, о которой мы говорили выше. Своих менеджеров

Apple подбирает среди людей, обладающих тремя необходимыми качествами: знание предметной области, владение деталями и «готовность совместно обсуждать другие функции в ходе коллективного принятия решений», – говорит Подольный.

Состав групп и практикуемый ими подход к совместной работе создают среду для продуктивного фрейминга. Есть и другие приемы, например, давать каждому члену группы примерно одинаковое время на защиту своей точки зрения и строго придерживаться принципа большинства. Подобные вещи могут казаться интуитивно очевидными, но в бизнесе они применяются не так часто, хотя во время научных экспериментов показали себя лучше всего, поскольку позволяли получить полную отдачу от коллективного интеллекта участников.

В последние годы частные компании и другие организации начали экспериментировать с тем, чтобы обеспечивать разнообразие путем привлечения ресурсов извне. Это понятно. «Кем бы вы ни были, большинство самых умных людей работает не у вас», – заметил в 1990-е Билл Джой, компьютерный гений из Кремниевой долины. Даже если организации удастся привлечь сотрудников, обеспечивающих нужную степень разнообразия, самые необходимые в данный момент ментальные модели могут оказаться в головах у кого-то еще, и особенно это верно для сложных задач рефрейминга. Интернет понижает издержки на привлечение людей со стороны, стимулирует существование таких открытых, инновационных, работающих по принципу краудсорсинга платформ, как InnoCentive и Kaggle

. Они сводят вместе не только разных людей, но и разные фреймы.

Иногда этот подход работает исключительно хорошо. Японская компания Cuusoo создала сайт, на котором фанаты могли обмениваться идеями относительно конструктора Lego. Люди со всего мира оказались настолько изобретательны – куда больше, чем собственные профессиональные строители Lego, – что в 2008 году датская компания объединила силы с сообществом поклонников-любителей и стала продавать созданные ими наборы. Один из них – перестроенный в машину времени автомобиль

DeLorean из культового фильма 1985 года «Назад в будущее» со всеми положенными деталями, включая складывающиеся колеса (и, конечно, конденсатор потока). Модели Cuusoo, которые теперь получили марку Lego Ideas, собираются из деталей, взятых из обычных серийных наборов Lego

. Но для сборки нужно полностью поменять представления о том, что можно из них получить.

Похвала глупцам

Разнообразие не достигается бесплатно. В организациях оно может стать причиной яростных споров о том, какой фрейм выбрать для решения проблемы. На это уходит дополнительная энергия, и если напряженность становится слишком высокой, это может отразиться на результатах работы организации. Но во многих случаях результаты улучшаются. А поскольку при выборе фрейма он играет главную роль, противоречия следует приветствовать, так как разнообразие благоприятно сказывается на результатах. Когда ищешь наилучшее решение проблемы, вариации оборачиваются преимуществами.

Эту идею хорошо иллюстрирует Скотт Пейдж, математик и эксперт в области теории принятия решений из Мичиганского университета. В качестве метафоры он предлагает попытку покорить самый высокий пик в горном массиве. Направление вверх от той точки, где мы находимся, определить просто, но есть риск при этом подняться на высокий пик, но не самый высокий. Мы оказываемся в точке «локального оптимума» (лучшей для конкретной области), но не «глобального оптимума» (самой лучшей в принципе). Всю местность окинуть взором нельзя, нам не видна вся «проблемная область» целиком.