Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Команда в полном составе занималась этим процессом, поскольку сотрудники полагали, что найденный подход отразит их общее понимание того, как им нравится работать. Впоследствии они разделили стратегию на проекты, над которыми они могли бы трудиться как в составе большой команды, так и в рамках небольших групп. Когда мы отправились навестить их офис с открытой планировкой, то заметили плакаты с восемью командными ценностями на стенах и на экранах мониторов в качестве заставки. Теперь мы вспоминаем их как одну из самых привлекательных команд, которую когда-либо встречали, а генеральный директор был поражен их бесконечной инициативой и энтузиазмом. Они укрепили отношения друг с другом, поскольку, будучи разными по характеру, как и те два человека, о которых говорилось выше, они по-прежнему разделяли общее понимание того, что являлось драйверами и мотиваторами команды. Это также позволило сотрудникам оставаться эмоционально сбалансированными, поскольку они выполняли то, что для них было важно, и не оставляли за дверью офиса собственные ценности.

True North Group

Среди других руководителей, принявших аналогичный подход, Билл Джордж, бывший генеральным директором Medtronic в период, когда тот вырос с 1,1 млрд до 60 млрд долларов США. Он признал важность поощрения коллег к созданию небольших групп, где можно было бы открыто говорить о личных и профессиональных проблемах, а также о своих убеждениях, ценностях и принципах в конфиденциальной обстановке. Он считал, что эти группы превратились в важные механизмы поддержки для людей, которые могли бы делиться со своими коллегами и доверять им, а следовательно, помогать им распознавать, понимать и управлять своими эмоциями. А это способности эмоциональной гибкости. Он и его коллега Дуг Бейкер написали увлекательную книгу под названием True North Groups /«Истинные Северные группы», в которой описывается процесс формирования групп и того, как они могут помочь человеку и организации. Они рассматривают ряд групповых функций, в том числе: воспитатель, громоотвод, правдоруб и зеркало. Когда они функционируют хорошо как группа, все участники являются и заботливыми тренерами, и вдумчивыми наставниками. Возможно, было бы полезно создать группу True North для себя и некоторых коллег-руководителей в вашей организации?

Что такое высокопроизводительная команда?

Чтобы создать высокопроизводительную команду, полезно выяснить, как такая команда может выглядеть в целом, а затем индивидуализировать ее применительно к вашей организации.

Высокопроизводительная команда:

• достигает выдающихся результатов и обычно превосходит поставленные цели;

• обычно преследует цель, которая подтягивает и вдохновляет членов своей команды;

• члены такой команды полностью вовлечены в работу, действуют с энтузиазмом и энергией для того, чтобы достичь и превзойти ожидания;

• часто описывают свою работу как бодрящую, вдохновляющую и изменяющую жизнь.

Эти атрибуты могут показаться вам не очень явными, но приведенный ниже кейс дает представление о том, как наличие эмоциональной гибкости может помочь превратиться из низкопроизводительной в высокопроизводительную команду.

Кейс. Превращение малоэффективной команды в высокопроизводительную, использующую ЭГ

Однажды мы, как фасилитаторы, работали с небольшой командой (десять человек) из технологического сектора, которые пришли к нам на программу развития лидерства. В рамках первого модуля группа получила задание от старшего менеджера разработать стратегию, призванную помочь организации сосредоточиться на планах на следующие десять лет и далее. Команда была небольшой, но, похоже, решила выполнить работу хорошо. Группа с энтузиазмом и энергией начала мозговой штурм. Идеи появлялись одна за другой, и группе очень понравились три возможности, которые возникли в ходе первых обсуждений. Затем фасилитаторы предложили, чтобы группа сузила круг идей до одного или двух осуществимых проектов, которыми смогли бы заняться пять членов двух команд, и продолжать работу над проектами между первым и вторым модулями. Они согласились и поклялись вернуться к нам для прохождения второго модуля несколько месяцев спустя, с большей частью выполненной работы. Однако в последний день первого модуля появилась информация, что организация, выполнявшая программу добровольного сокращения кадров, приняла отставку двоих сотрудников, которые тайно подали заявку на участие в программе. Для команды это было огромной неожиданностью, и динамика в команде сразу же изменилась. Доверие и хорошее настроение, которые существовали раньше, сразу исчезли.