Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

• Первый этап. Если вы старательны и проницательны в общении с подчиненными, то признаки разобщенности вы заметите очень рано. Но только в том случае, если вы потратите время на то, чтобы поизучать, что мотивирует и движет людьми, как упоминалось в Шаге первом. Вы очень быстро заметите изменения в моральном духе, зачастую вызванные разочарованиями, или чем-то нарушающим их внутреннее равновесие, или проблемами в личной жизни.

• Второй этап. Изменения станут немного более заметными, когда человек начинает самоустраняться, волноваться или выражать недовольство. Этот этап практически необратим, поскольку люди уже мысленно начинают покидать организацию. Если вы заинтересованы в том, чтобы сотрудник остался, вам нужно будет приложить усилия, чтобы продемонстрировать свою заинтересованность в нем. Вам придется потрудиться, чтобы преодолеть недоверие и вернуть ситуацию к той точке, с которой человек сможет начать все заново.

• Третий этап.

Работник уже мысленно ушел, сдался и просто выжидает, пока появится удобный случай. Это опасный этап, так как сотрудник не только собирается уйти, но также может начать крестовый поход, чтобы отомстить организации за свое самочувствие, вызывая сбои в работе.

Вовлеченность команды – ценности и мотиваторы

Исследование, проведенное в 2014 году в 142 странах Gallup[5], обнаружило, что только 13 процентов сотрудников по всему миру искренне вовлечены в то, что происходит у них на работе. Это в основном означает, что 1 из 8 работников при населении в 180 миллионов человек во всем мире психологически привержен своей организации и вносит позитивный вклад в ее развитие. Набор статистических данных для руководителей и менеджеров команд выглядит довольно удручающе. Это очень ответственно – попытаться обеспечить вовлеченность людей и создать среду и цели, которые мотивируют, интересны и продуктивны. Наш опыт работы с руководителями подсказывает, что люди обычно отходят от коллектива, потому что к ним относятся не как к людям, обладающим эмоциями, а как к рациональным роботам, просто появляющимся на работе, выдерживающим бесконечные дедлайны и давление, не принимая во внимание их чувства и не пытаясь сделать их жизнь более терпимой.

В Шаге первом мы обсудили важность понимания ваших собственных ценностей. Чтобы создать команду, вам нужно потратить некоторое время, чтобы понять ценности каждого члена вашей команды, насколько возможно. Это поможет вам узнать, что именно мотивирует и стимулирует каждого человека. Стимулы и мотиваторы у всех разные. Например, человек много лет является членом вашей команды, глубоко знает свою работу, бизнес и получает удовольствие от того, что он делает, но у него могут быть нулевые амбиции с точки зрения своего продвижения и повышения статуса. Такие работники просто хотят получать свою зарплату и отправляться домой каждый вечер строго по расписанию, чтобы уложить своих детей в постель. Их ценности глубоко укоренены в важности проведения времени со своей семьей. Нет абсолютно ничего плохого в таком поведении, но если у вас в команде есть другой сотрудник, полная противоположность этому, то вы можете сделать некоторые неблагоприятные сравнения. Например, кто-то работает с раннего утра до позднего вечера и при случае намекает, что у него есть амбиции, связанные с повышением. Эти два набора ценностей могут казаться полярными, но намерения обоих людей одинаково хороши. Но как вы можете использовать такие разные ценности, сохраняя при этом мотивацию обоих, чтобы найти нечто объединяющее этих людей, что поможет им справиться с поставленной задачей и успешно завершить работу? Вы должны поддержать вовлеченность обоих на индивидуальном уровне, но также найти способ, который объединит их в команду.

Кейс. Вовлеченная команда

Менеджер отдела глобальной медицинской страховой компании, с которой мы работали в прошлом, попросила своих сотрудников (тридцать человек) поделиться с группой как минимум тремя своими ценностями. Она собрала все девяносто ценностей и постаралась обнаружить в них общее. После анализа факторов выделилось восемь ценностей, которые в совокупности представляли интересы группы. Эти ценности были обнародованы, и менеджер организовала внеочередную встречу с командой за пределами офиса, чтобы выработать организационную стратегию и подумать о том, как применить ее в своем отделе, используя те самые восемь ценностей.