Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Поведение: описывайте события: «Иногда вы слишком поздно отправляете мне отчет, который должен сдаваться в конце месяца».

Результат: объясните, какое влияние это поведение оказало на вас: «Из-за этого опоздания я не могу завершить отчет всего подразделения и своевременно отчитаться перед руководством».

Чувства: расскажите, что подобное поведение заставило вас почувствовать: «Меня раздражает, что я должен постоянно вам напоминать, а руководство, в свою очередь, недовольно мной за то, что задерживаются общие данные за месяц».

На последнем шаге обратной связи вы должны обрисовать будущее решение проблемы.

Будущее: «Пожалуйста, попытайтесь составить и отправить мне отчет пораньше, чтобы мы могли начать восстанавливать репутацию нашего отдела как эффективного звена в глазах руководства».

Мы много работаем с менеджерами, которые с большим успехом использовали BOFF. Требуется время и практика, но это блестящий способ использовать свои навыки эмоциональной гибкости, чтобы предлагать обратную связь практичным и понятным для получателя способом.

• Модель коучинга обратной связи требует, чтобы люди давали обратную связь сами себе, вместо вас или до того, как отправить ее вам. Модель основана на структуре традиционной коучинговой модели GROW, разработанной сэром Джоном Уитмором[4], которая исследует цель, реальность, варианты и волю. Лучший способ познакомиться с ее применением – представить себе, что планируете путешествие: сначала вы решаете, куда едете (цель), а затем определяете, где вы сейчас находитесь (ваша текущая реальность). Потом вы изучаете различные маршруты (варианты), как добраться до места назначения. На заключительном этапе, мобилизовав волю, вы уже твердо намерены совершить путешествие и готовы к любым препятствиям, которые могут встретиться на пути.

Модель коучинга обратной связи основывается на таком подходе, и авторы предлагают задавать персоналу ряд вопросов, которые помогут сформировать самоотражающую обратную связь, чтобы сотрудники развивались:

1. Что вы заметили в своей работе?

2. Что вам нравится в том, что вы сделали?

3. Мне понравилось…

4. Если бы вы могли сделать эту работу снова, что бы вы сделали по-другому?

5. Как это будет выглядеть, если вы сможете это сделать иначе?

6. Могу я высказать пожелание?

7. Что вы будете делать с этой работой в будущем?

Вы заметили, что вопросы носят открытый характер, а это означает, что человек фокусируется на позитиве и в лучшем случае также заметит, что идет не так хорошо. Это намного эффективнее, чем подойти к оценке с помощью перечисления всего, что сотрудники сделали плохо, ведь у них просто не было времени, чтобы поразмышлять о своем прогрессе или неудачах. В Шаге третьем этой книги было показано, что если не проявлять чуткость или эмпатию в общении, особенно во время иерархических бесед (между менеджером и подчиненным), то это может непреднамеренно разбудить в подчиненном спящие негативные эмоции, уменьшая его способность адекватно воспринять то, что вы сказали.

Использование модели коучинга обратной связи в кейсе, упомянутом в начале этой главы, позволило бы Дейву действительно узнать, каковы ценности Джеймса и что он думает по поводу собственной оценки. Это также побудило бы Джеймса подумать, что он может сделать лучше. Такой подход гораздо эффективнее, чем просто рекомендации Дейва, так как он не расположил Джеймса к себе.

Это также даст Дейву шанс познакомиться с Джеймсом и его основным способом проявления эмоций, чтобы замечать любые отклонения от их привычного выражения.

Давайте подготовимся к следующей аттестации

Подумайте о следующей аттестации, которую вы запланировали для вашего подчиненного. Как вы можете сейчас подготовить и провести встречу наиболее эффективным образом для вас, для него и для организации в целом? Вот несколько ключевых шагов, которые вам помогут.

1. Подготовьтесь к встрече. Соберите все имеющие отношение к этому человеку данные и отзывы коллег и других сотрудников организации.

2. Сначала сосредоточьтесь на человеке и оцените его настроение до начала обратной связи. Проявляет ли он стресс или обеспокоенность? Какое влияние это окажет на его способность слушать?

3. Какое настроение у вас? Вы очистили свой разум и сосредоточились на задаче? Ответ на эти вопросы поможет убедиться, что аттестуемый будет общаться с вами как с человеком, который открыт и готов слушать.

4. Постарайтесь запланировать достаточно времени для оценки, чтобы у вас было время внутренне расслабиться и узнать, как человек себя чувствует, прежде чем переходить к формальностям.

5. Потратьте некоторое время на аттестуемого сотрудника до вашей встречи.