Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Этот человек потребовал извинений и улучшения обращения, а не только денежную компенсацию. Тем не менее подход офицера, который им занимался, заключался в том, чтобы увеличить выплаты, не обращая внимания на требования старосты и не пытаясь загладить вину. В итоге тот стал богаче, но озлобился и поклялся никогда больше не доверять пришельцам с Запада и не советовал этого делать своим соседям. Офицер допустил классическую ошибку в переговорах, которую часто делают предприятия, чувствующие себя неуверенно: пытаются ускорить путь к урегулированию, покупая добрую волю, а не занимаясь кропотливо восстановлением доверия. Как говорит г-н Вайс: «Если вы не проявляете сочувствия и не вникаете в проблему, чтобы выяснить причину и убедиться, что больше такое не повторится, то вы не восстанавливаете отношения, независимо от размера компенсации, которую вы платите». Конечно, бывает, что вы слушаете, вникаете и сопереживаете, но все равно не добиваетесь компромисса. Некоторые переговоры по своему характеру, по сути, являются лишь спорами о цене. Иногда одна сторона видит возможности увеличить размер пирога, ведя творческую беседу, но другая просто хочет жестких переговоров.

Чтобы добиться успеха, говорит профессор Уилер, опытные переговорщики, как артисты-импровизаторы, нуждаются в наборе ответов на вызовы. «Если кто-то необоснованно искажает факты, а вы попытались их вежливо исправить и ничего не добились, вы можете стукнуть по столу, чтобы привлечь их внимание», – говорит Уилер. Но такие приемы должны проводиться стратегически, чтобы служить хорошо продуманной цели, «а не потому, что вы вышли из себя». Тем не менее даже при тщательной эмоциональной подготовке переговоры могут терпеть неудачу, потому что в разгаре процесса переговорщики неверно понимают или неправильно интерпретируют мотивы друг друга, обнаруживая негатив там, где его нет. У опытных переговорщиков есть несколько приемов для охлаждения ситуации, когда эмоции накалились. Один из самых простых и эффективных – сделать перерыв. Другой, популяризируемый конфликтологом-посредником Уильямом Ури, автором книги Getting Past No / «Минуя «Нет», – это представить себя на балконе, наблюдающим за переговорами извне. Когда вы вернетесь назад, ваш контрагент все еще может быть неуступчивым, но ваше восприятие ситуации изменится.

Личный пример предлагает Майкл Макилрат, глава судебного процесса General Electric по департаменту нефти и газа. Однажды он провел три тяжелых месяца, пытаясь урегулировать ситуацию с агрессивным адвокатом из большой европейской энергетической группы. С отношениями на лезвии ножа его противник предлагал решение столь неортодоксальное и финансово сложное, что Майкл отклонил его, приняв за озорство. Только когда коллега, которому он все рассказал, ответил: «О, интересно… звучит неплохо», – он понял, что предложение было нетривиальным и хорошим для обеих сторон. «Мы перешли от плохого спора к [урегулированию], которое обе компании считали огромной победой, и это привело к деловым отношениям, существующим и по сей день». В качестве иллюстрации поговорки «мы видим вещи не такими, как они есть, но такими, какие мы есть» трудно найти пример удачнее.

Руководство джазового исполнителя по импровизации сделки

В переговорах, как и в джазе, невозможно предвидеть каждый поворот, говорит Майкл Уилер из Гарвардской школы бизнеса. Вот что должны делать, по его мнению, умелые импровизаторы.

Обращайте внимание. Обращая пристальное внимание на то, что другие участники выражают языком тела, словами и тоном голоса, импровизаторы выявляют возможности для согласия, которые другие пропускают.

Дополняйте и солируйте. Как музыканты-виртуозы, главные переговорщики знают, когда нужно лидировать, а когда уступить сцену другим.

Изменяйте темп. Это так же важно, как знать законы гармонии. Если переговоры зашли в тупик, иногда постановка парадоксального вопроса может разблокировать их. Если противник необоснованно возражает, вам может потребоваться стукнуть по столу, громко сказать «нет» или уйти – но этот выбор должны сделать вы, а не ваши эмоции.

Имейте запас выходов из разных ситуаций, когда вдохновение терпит неудачу. Если вы застряли в одной точке, попробуйте перейти к другой. Если ситуация обостряется, сделайте перерыв.

Подгоняйте планы к реальности, а не реальность к планам

. Планы переговоров должны рассматриваться как гипотезы для тестирования, изменения или для отказа от них, а не как однозначный сценарий.

Источник: Clegg, A. (2014) «Emotions as a negotiating tool», Financial Times, 5 February 2014.© The Financial Times Ltd 2014. All Rights Reserved.

Примечания