Финансово-правовая безопасность для защиты себя, своих личных и бизнес-активов в условиях внешних и внутренних вызовов

• использовать понимание общих экономических и организационных аспектов для оценки потенциала вариативности и экономической целесообразности трансформации структуры;

• сделать графическую «отрисовку» действующей структуры. Это очень полезно для целостного восприятия;

• получить рекомендации по устранению и минимизации прошлых рисков;

• в том числе решить, что рациональнее: ликвидировать какие-то компании или идти с ними дальше в новую структуру;

• оценить текущую структуру с точки зрения релевантности стратегическим целям развития компании.

3. Рассмотреть альтернативные варианты юридической и финансовой структуры бизнеса. Учесть стратегические цели компании, текущее состояние (рост или спад), конкурентную среду, планы по привлечению инвесторов или иные важные моменты, которые влияют на подход. Рассчитать экономические показатели по каждому варианту, составить финансовые модели.

Финансовая модель может быть представлена в виде простой таблицы или более сложной схемы, выстроенной на базе детального управленческого учета. Здесь важно сравнить все варианты комплексно с точки зрения рисков, экономики и удобства ведения бизнеса, а затем выбрать наиболее безопасный и оптимальный либо найти «золотую середину».

4. Составить план трансформации («дорожную карту» внедрения изменений), определить его этапы и сроки выполнения.

В план должны войти те участки, которые будут затронуты при переходе с одной модели на более безопасную и/или эффективную: регистрация, кадры, бизнес-процессы и т. д. При этом нужно учитывать, что при трансформации бизнеса есть смысл провести ревизию и корректировку всех его участков. К примеру, хорошо продуманный регламент проверки контрагентов даст возможность не только снизить риски неплатежей, но и поможет соблюсти должную осмотрительность в части налоговой безопасности. В управленческом учете должен приниматься во внимание контроль как задолженностей, так и налоговой нагрузки.

5. Собрать рабочую группу, которая займется реализацией плана трансформации, назначить ответственного. Этот человек, во-первых, должен владеть материалом, во-вторых, иметь управленческий ресурс для того, чтобы продвигать изменения и контролировать проект.

6. Реализовать план. Как правило, это занимает от полугода до года.

Есть ряд типовых ошибок

, которые допускают предприниматели, выстраивая финансово-правовую безопасность своего бизнеса:

1. Пытаются реализовать задачу с помощью штатных сотрудников.

Трансформация бизнеса требует:

– во-первых, разных компетенций (в частности, необходимы знания налогового законодательства, корпоративного права, управленческого учета, а также предпринимательский опыт);

– во-вторых, большого количества кейсов. Только с опорой на подобный опыт можно адекватно оценить риски, грамотно провести аналогии, применить успешный подход и избежать ошибок.

Нанять в штат специалистов, которые будут обладать всеми перечисленными знаниями и навыками, нереально и, самое главное, нерационально. Кроме того, люди не всегда готовы брать на себя ответственность, даже если у них есть знания и навыки для решения поставленной задачи.

Только команда приглашенных экспертов будет соединять в себе все необходимые компетенции и сможет продумать, а потом реализовать план перехода на новую структуру для конкретного бизнеса.

2. Недооценивают трудозатраты проекта и считают, что для его реализации достаточно одной-двух консультаций.

Дьявол кроется в деталях, поэтому в каждом конкретном случае нужно анализировать документооборот и организационную структуру, продумывать, где формировать центры прибыли и что делать с товарными остатками и т. д. Такая работа отнимает массу времени, а значит, речь идет о серьезной включенности в проект, а не о паре встреч. Штатные сотрудники загружены своей повседневной работой, а на проект нужно действительно много времени.

К примеру, один из проектов по трансформации бизнеса (сети розничных магазинов), который мы реализовывали, включал:

✓ закрытие пяти юридических лиц;

✓ открытие трех новых компаний и двух ИП;

✓ оформление четырех акционерных корпоративных соглашений между соучредителями;

✓ разработку семи внутригрупповых соглашений, 23 документов по продаже франшизы, шести внутренних регламентов, восьми сублицензионных соглашений;

✓ разработку и регистрацию трех товарных знаков.

Одновременно со всем этим мы привели в порядок управленческий участок, кадровый учет, систему оплаты труда и мотивации, договорную работу, управление дебиторской задолженностью.