FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Не припасаете ли вы задания, оставляя для себя самый лакомый кусочек? Сбрасываете на сотрудников задания хаотично и бесконтрольно? Дотошно контролируете людей, потому что не уверены, что они справятся? Если только вы не в состоянии выполнять работу за весь отдел, показатели и моральный дух в коллективе будут страдать, пока вы не научитесь делегировать обязанности.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Зачем нужно делегировать? Насколько вы заняты? Не получается успеть сделать все, что наметили? У начальника уже на подходе новое задание для вас? Не времени на размышление? Не хватает времени на долгосрочное планирование и разработку стратегии? Задерживаетесь подолгу на работе? Работаете по субботам? Берете работу на дом? Семья интересуется, все ли еще вы с ними живете? Откладываете отпуск? Если для вас это звучит знакомо, значит вас можно отнести к большинству управляющих. Время – самый ценный товар. Его всегда не хватает. И одна из основных причин этого в том, что менеджеры слишком много работы делают сами. Основные способы устранить неполадки – лучше распоряжаться личным временем и организовывать себя, устанавливать приоритеты, более грамотно организовывать трудовой процесс и процесс делегирования. Делегирование высвобождает время. Делегирование мотивирует. Делегирование развивает людей. С его помощью можно больше успеть. Делегирование – первый навык, который должны освоить руководители первого уровня, когда они попадают из рядового сотрудника на роль руководителя. Для того, чтобы понять, как это должно происходить, прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill) “Becoming a Manager”. Мы говорим «должно», потому что до сих пор есть много руководителей высшего звена, которые так и не научились науке делегирования. Они, как правило, используют тактический подход, оставляя до последнего стратегические аспекты. У них также не хватает времени, чтобы развивать других, движимые своим нежеланием делегировать, потому что их сотрудники недостаточно хороши! Неудивительно! Вы не реализуете свой потенциал, пока не научитесь больше и лучше делегировать.

Как нужно делегировать? Сообщите суть задания, поставьте временные рамки и цели, и не мешайте выполнять задание. Людям нужно знать, чего именно вы от них ожидаете. Каков должен быть конечный результат? К какому времени вам это нужно? Каков бюджет? Каковы ресурсы? Какие решения они могут принимать? Нужен ли промежуточный контроль? Система критериев, по которой вы оба сможете судить, насколько успешно выполняется задание. Одна из наиболее распространенных проблем, связанных с делегированием и ведущая к разочарованию, заключается в неполном или запутанном изложении сути задания; как результат – работа выполняется не с первого раза, требует переделки, возникает нежелание делегировать в следующий раз. Людям, неспособным должным образом донести информацию, обычно приходится тратить больше времени на процесс управления, потому что многое приходится переделывать. Проанализируйте последние проекты, прошедшие успешно и те, что не удались. Каким образом вы делегировали? Слишком много? Недостаточно? Только те части, которые вам самому не хотелось выполнять? Самые ответственные куски работы? Правильно ли была распределена нагрузка? Заданы ли критерии? Слишком жесткий контроль или полное его отсутствие? Проанализируйте, в чем вы преуспевали лучше всего. Наметьте для себя, какие навыки относительно делегирования вам нужно наработать. О чем бы вам хотелось быть информированным? Какими схемами обратной связи могут пользоваться сотрудники, чтобы, при необходимости, скорректировать в процессе работы свой курс? На какие вопросы, по ходу работы, нужно ответить? Какие последовательные шаги предпринять? Какова система критериев? Когда вы будете свободны, если сотрудникам понадобится ваша помощь? Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование и № 35 Организация и оценка работы.