FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Умерьте свой пыл. Жизнь – это баланс между ожидание и действием. Многие руководители предпочитают действовать, а не ждать. Многие могли бы принимать практически 100%-но правильные решения, располагай они полной информацией и неограниченным временем. Жизнь не предоставляет нам ни того, ни другого. Вы можете приучить себя ждать немного дольше, пока не поступит дополнительная (но не вся) информация. Принудите себя, прежде чем принять решение, дожидаться на одну порцию информации больше, чем вы делали это раньше, пока не повысится процент верных решений. Вместо того, чтобы сразу приступить к действиям, спросите себя, на какие вопросы требуется ответить, прежде чем понять, по какому пути пойти. Одно из исследований говорит, что количество ответов превосходило количество вопросов в соотношении 1 к 8. Мы спешим принять решения, основываясь на том, что работало раньше. То есть сначала нужно собрать недостающие данные, чтобы ответить на эти вопросы, а потом выносить решение. Дополнительная помощь? – См. № 51 Решение проблем.

Возможно, ваши сомнения не лишены основания. Проиграйте в голове все возможные последствия, чтобы понять, чем обернется это решение в реальной жизни. Некоторые исследования говорят, что лучшие решение – это не всегда те, что приходят вам в голову в первую, или даже во вторую, очередь. Наиболее качественные решения – между вторым и третьим из пришедших вам в голову. Возможно, вы колеблетесь, потому что ваш внутренний голос подсказывает вам, что что-то так.

Утро вечера мудренее. Мозг работает над вопросами даже тогда, когда вы о них не думаете. Возьмите тайм-аут, отвлекись, займитесь чем-нибудь посторонним, и возвратитесь к вопросу позже. Засните, отложите обдумывание проблемы на утро. Утро вечера мудренее.

Привлекайте помощь других. Делегируйте принятие решения. Порой те, кто выше, в стороне или ниже вас, находятся в лучшей позиции для принятия решения. Создайте группу, изложите суть вопроса, всю имеющуюся у вас информацию, и предоставьте этой группе решать. Или создайте две конкурирующие группы. Или найдите группу единомышленников в другом подразделении, организацию, столкнувшуюся с той же проблемой, или же обратитесь к истории: наверняка такое уже имело место раньше. Пропустите свои сомнения через других.

Изучите опыт выдающихся людей. Кем вы восхищаетесь? Биллом Гейтсом? Уинстоном Черчиллем? Прочтите биографии и автобиографии уважаемых вами людей, обращая внимание на то, как они принимали решения в жизни и карьере. Запишите для себя пять вещей, которые делали они и которые вы тоже могли бы делать. Например, Черчилль всегда откладывал принятие важных решений, что бы это ни было, на утро. Сначала он лишь задавал вопросы и пытался вникнуть в суть проблемы, оставляя пока свое мнение при себе.

Обратитесь к тому, кто является для вас образцом в принятии решений. Найдите в своем окружении человека, умеющего принимать решения таким образом, как это следовало бы делать вам. Поучаствуйте в нескольких процессах принятия решений. Постарайтесь у этого человека выяснить, какие вопросы он или она задает, каким принципам следует. Посмотрите, в какой степени он или она полагаются на совет, обращается к истории в поисках параллелей, справляется у различных категорий людей и как они восполняют недостаток знаний в тех или иных областях.

Правильные решения приходят с опытом. А откуда берется опыт? Из неправильных решений.

– Марк Твен

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bazerman, Max H. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.

Bernstein, Peter L. Against the Gods: the Remarkable Story of Risk.

New York: John Wiley, 1996.

Driver, Michael J., Philip Hunsaker and Kenneth R. Brousseau. The Dynamic Decision Maker. New York: Harper & Row, 1998.

Drucker, Peter F. et al. Harvard Business Review on Decision Making. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Drummond, Helga. The Art of Decision Making. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Guy, Alexander K. Balanced Scorecard Diagnostics: Maximizing Performance Through the Dynamic Decision Framework. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.