IBM. Падение и возрождение великой компании

В течение всех этих десятилетий IBM состояла из американской половины, называвшейся «Отечественной», и зарубежной части – World Trade. Хотя обе части разделяли «Базовые принципы», измеряли бизнес в баллах, использовали одни и те же методы бухгалтерского учета и бюджетирования, работали они по-разному. Отечественная часть была строго управляемой монолитной структурой. World Trade была мозаикой, состоящей из разных стран и культур (такой она остается и сегодня). Отечественная навязывала свою культуру всем остальным (то, что называют «корпоративным колониализмом»). Ее доминирующий стиль работы создавал напряженность и даже конфликты лояльности во время Второй мировой войны. Может ли боевой пилот, до войны работавший в IBM, бомбить немецкий завод IBM, что неизбежно приведет к гибели коллег-айбиэмовцев? Кто должен руководить зарубежными компаниями IBM – местные граждане или американцы? Во времена золотого века компании ее руководство понимало, что стили национальных культур различаются между собой[415]

.

Была еще и третья сфера IBM – сам холдинг или корпоративное руководство с его сателлитной группой и штаб-квартирой, которая располагалась в центре Гудзонской долины в штате Нью-Йорк. Историям о том, что корпоративное руководство действует в своем собственном мире, нет числа; многие верили, что руководители высшего звена заставляли своих коллег, продвигающихся на верхние уровни организации, работать в отечественной и глобальной частях компании, прежде чем претендовать на высшие должности в Армонке. Говорили, что высшее руководство и его администрация в холдинге полагали, будто не глава компании (СЕО), а топ-менеджеры, непосредственно подчинявшиеся корпоративным руководителям в Армонке, отвечают за «свой бизнес». В действительности, разумеется, ни одно важное решение в подразделении или группе не принималось без благословения председателя совета директоров. Возможно, это было пережитком, сохранившимся со времен Уотсона-старшего, но, скорее всего, это диктовалось потребностью в выработке и координировании глобальной стратегии в плане разработки, производства и распределения продуктов. Дебаты того же типа, что происходили на ранней стадии компьютерного бизнеса и создания S/360, продолжались до конца века.

Одна из исследовательниц золотого века компании, Нэнси Фой, поясняла, что «IBM нанимает людей, которые ценят обучение, перемены и коллективные достижения»[416]

. Изменения и гибкость были нужны, когда технологии и рынки быстро развивались; при этом частые вознаграждения за результаты закрепляли желательное поведение. Фой добавляла: «Каждый раз, когда внутри компании людей переводят с одной должности на другую, они переносят с собой этику IBM и ее технологию, так что организация сохраняет целостность, внутреннее единство, сложившееся самостоятельно и практически без влияния со стороны внешних сил»[417]

. Это было действительно так в течение 1970-х. Пока айбиэмовцам гарантировалась занятость и они играли по культурным правилам IBM, их работа была интересной и защищенной.

Эта культура была сказочно дорогой – ей требовался постоянный финансовый успех. Сотрудники отделов сбыта, консультанты и руководители производства верили, что компанией управляет всесильное сообщество финансистов – «планово-финансовая клика», которая постоянно нашептывала в уши руководителю: «Нет, ты не можешь это сделать, потому что нам это не по карману», или предлагала креативные стратегии «финансового инжиниринга». В начале 1980 года планово-финансовый персонал, судя по всему, вызывал меньше раздражения, однако в конце 1980-х, когда бизнес начал приходить в упадок, руководители отделов продаж уже воспринимали этих сотрудников как жестких и контрпродуктивных[418]. Финансы оказались ключевым фактором для обеспечения эффективности культуры и деятельности IBM. Например, в течение многих лет сдачи оборудования в аренду IBM платила авансом за разработку и производство своих продуктов и окупала эти крупные затраты в лучшем случае через 48 месяцев, а порой и через 64. По мере того как отделения продаж сдавали в аренду все больше машин, компании приходилось брать в долг солидные суммы, чтобы финансировать их производство. Во времена Уотсона-старшего, когда денег остро не хватало, компания превратила управление финансами в высокое искусство. IBM контролировала рост, сокращая его в соответствии со своими возможностями. Планы продаж составлялись и регулировались таким образом, чтобы обеспечить компании предсказуемый годовой рост, как правило, составлявший от 12 до 15 процентов.