IBM. Падение и возрождение великой компании

Второй «Базовый принцип», касающийся обслуживания клиентов, направил корпорацию по пути фундаментальной ориентации на продажи и услуги. Это имело важнейшее значение, учитывая, что IBM десятки лет сдавала оборудование в аренду; это оборудование принадлежало ей самой, и клиенты могли его поменять, если были недовольны поддержкой со стороны IBM. Необходимость обеспечения такой поддержки требовала повсеместного сотрудничества внутри IBM, соответствия ожиданиям и соблюдения обязательств: «Мы увидели, что хорошее обслуживание клиентов требует сотрудничества между всеми подразделениями бизнеса»[411]. Это мнение помогает понять, почему IBM была столь избирательна при найме людей и их обучении, а также в вопросах того, как их заработная плата и льготы укрепляли приоритеты обслуживания и сотрудничества между всеми структурами компании.

Эти действия помогали реализации третьего «Базового принципа», касающегося качественности выполняемой работы и поддержания всеми сотрудниками высоких стандартов эффективности. Это объясняет устоявшуюся в IBM практику «законченной административной работы», то есть тщательного и обдуманного анализа вопросов, чем, например, занимались целевые рабочие группы, работавшие над проектами Stretch и Future Systems. Требование высоких стандартов деятельности позволило стремиться (в IBM использовалось слово stretch – «тянуться») к высоким целям: созданию S/360, перевыполнению всех планов ради решения кажущихся нерешаемыми задач по продажам. Уотсон-младший описывал это стремление к совершенству как «смесь оптимизма, энтузиазма, воодушевления и скорости. Компания безостановочно двигалась вперед, менялась, постоянно стремилась к чему-то лучшему»[412]

.

Все эти принципы служили основой культуры IBM в течение ее золотого века, «потому что они были взаимосвязаны и поддерживали друг друга», как сказал Уотсон. Далее он заметил: «Если вы нанимаете хороших людей и хорошо к ним относитесь, они будут стараться работать как следует. Они будут стимулировать друг друга своим примером и своим усердием. Они сами зададут себе нужный темп»[413]. Каждый целеустремленный айбиэмовец боялся неудачи, а если такое случалось, то эту неудачу анализировали, потому что настоящая опасность состояла в появлении привычки мириться с работой, уровень которой был ниже высочайшего

[414].

Мемуары десятков сотрудников IBM, как великих, так и скромных, иллюстрируют то, как воплощались эти идеалы. Большинство исследователей культуры IBM говорят об их внешних проявлениях – Клубах 100 Процентов, поездках, организуемых для лучших работников («Золотого круга»), семейных обедах, белых рубашках, синих костюмах и ботинках-брогах, «Открытой двери» и сленге IBM. Люди могли перемещаться внутри компании и везде встречать знакомый им мир. Десятки лет IBM в шутку расшифровывали как I’ve been moved («Меня перевели на другую должность»). В ходе продвижения по карьерной лестнице многих действительно переводили на другие позиции, особенно если люди дорастали до руководящего уровня, но абсолютно все постоянно работали над новыми вещами и с новыми менеджерами. Культура компании помогала всем работать совместно. Во времена своего золотого века IBM, несмотря на проблемы, связанные с выпуском S/360 и S/370, судебными исками и борьбой с конкуренцией, была успешной; сотрудники считали, что компания наделена уникальной способностью добиваться успеха, что усиливало ценность ее культуры. Люди не могли позволить себе оплошать и, возможно, становились чрезмерно осторожными.

Айбиэмовский стиль позволяет объяснить ту тщательность административной работы, которая десятки лет проявлялась в презентациях с использованием перекидных плакатов, затем – больших колод слайдов (их называли пленками) и еще позже – программы PowerPoint. Луис Герстнер, возглавлявший компанию в 1990-е, жаловался, что его руководители испытывали трудности при обсуждении деловых вопросов, если у них под рукой не было пачки слайдов. Нередко руководитель, выступающий с получасовой презентацией перед управляющим комитетом корпорации, подготавливал для нее две дюжины слайдов плюс еще 250 резервных на случай, если потребуются дополнительные подробности.