IBM. Падение и возрождение великой компании

В предыдущих главах показано, что у IBM имелся собственный стиль работы, который эволюционировал в комплексную социальную экосистему. Инженеры, продавцы и работники планово-финансовых структур IBM могли придерживаться собственных методов работы, если они не были несовместимыми с общими ценностями и правилами, существующими в компании. То же самое касалось и расширяющейся деятельности IBM за рубежом. Хотя поведение французских, американских и японских айбиэмовцев несколько различалось, их всех объединяли общие практики. Использование английского языка в качестве корпоративного (и как часть «единого подхода») стало результатом наличия общих ценностей, мировоззрения и методов, столь тщательно взращиваемых в IBM[406].

Сегодня мы понимаем, что корпоративная культура начинается с убеждений, ценностей и действий высшего руководства в том виде, в каком они последовательно распространяются в компании с течением времени. Они могут встретить горячую поддержку и создать консенсус в масштабах компании. Руководство может внедрять эти ценности с помощью зарплат и бонусов, продвижений, публичного признания заслуг и одобрения, часто сопровождающегося ритуалами (как, например, айбиэмовский Клуб 100 Процентов); все это приводится в систему, чтобы поддерживать устои компании[407]. Как заметили два эксперта, для крупных предприятий корпоративная культура была (и остается) «величайшим стратегическим ресурсом»; именно поэтому она так важна для объяснения успеха IBM, ее последующих проблем и – во всех случаях – ее поведения[408]

. Компании с сильной корпоративной культурой уделяют пристальное внимание подбору сотрудников, которых тщательно обучают; оба этих аспекта прослеживаются в IBM в течение многих десятилетий[409].

«Базовые принципы» и методы работы IBM

Каждый внимательный исследователь IBM говорит о ее культуре как о ее «секретной приправе». Были ли это все те же американские ценности, которые исповедовал Уотсон-старший с его типичными нотациями, семейными обедами и хоровым пением? Входили ли белые рубашки и синие костюмы в «методы IBM»? Преобразовала ли IBM свою культуру после того, как выросла в четыре раза за период с 1960 по 1985 год, а ее штат увеличился с менее чем 100 000 сотрудников до 405 000, что равно населению города Оклахома-Сити в США и вдвое превышает население Бордо или Брюсселя?[410]

В предыдущих главах мы коснулись нескольких аспектов корпоративной культуры IBM, которая формировала подход сотрудников к работе, например таких как неизменные ценности Томаса Уотсона-старшего. Его сын, Том-младший, систематизировал их, выработав три «Базовых принципа»: уважение к человеку, обеспечение наилучшего обслуживания клиентов и работа высочайшего качества. Его систематизация была частью более широкой схемы формализации методов работы и убеждений. Уотсон-младший предписывал руководителям на всех уровнях уделять «значительную» часть их времени поддержанию «Базовых принципов». На основе всего этого были выработаны методы, которые начали складываться еще во времена Уотсона-старшего и просуществовали до конца 1980-х. Среди этих формирующих культуру практик была и знаменитая айбиэмовская политика «полной занятости». Даже в периоды экономического спада сотрудников не увольняли, а переучивали. Еще одной практикой была «Открытая дверь»: любой сотрудник, который считал, что начальник обошелся с ним несправедливо, мог написать в офис председателя совета директоров компании (или любого другого руководителя) с тем, чтобы его жалобу расследовали и, если она будет найдена обоснованной, решили вопрос в его пользу. Введенный в 1920-е Уотсоном-старшим этот обычай вскоре стал серьезно восприниматься на всех уровнях корпорации. Всех сотрудников брали на постоянную зарплату – Уотсон-старший считал почасовую или сдельную оплату труда унизительной. Заработная плата означала отсутствие различий в IBM между белыми и синими воротничками, так как все сотрудники гарантированно достигали уровня жизни, соответствующего среднему классу. Уже после смерти Уотсона-старшего сложилась традиция повсеместного обращения друг к другу по именам – с одним-единственным исключением: СЕО продолжали называть «мистером», а в третьем лице – «председателем». Любой заводской рабочий мог называть Боба Эванса просто Бобом.