IBM. Падение и возрождение великой компании

Но как финансовое планирование вписывалось в процесс управления IBM своими организациями? Процесс разработал Уотсон-старший. У него в кабинете висел плакат: «Коммерческие организации строятся на чистой прибыли». В течение года чистая прибыль зарабатывается и учитывается, трансформируясь в доход на акцию. Руководство IBM всегда хотело, чтобы доход (прибыль) на акцию годами рос со стабильной, предсказуемой скоростью; достижению этой цели способствовала сдача оборудования в аренду на растущем рынке. Задача, разумеется, заключалась в том, чтобы поддерживать эти плавные темпы роста прибыли и получать достаточно поступлений, чтобы реинвестировать средства в продукты и персонал ради получения чистой прибыли в будущем. Это было хрупкое равновесие, как показывали проблемы, имевшие место в начале 1920-х и 1930-х, а затем в 1952 году, когда валовая прибыль возросла до 18 процентов. Почему 18 процентов представляли собой проблему? Дело в том, что расходы выросли в том же объеме, поэтому приращения чистой прибыли не произошло. Уотсон-младший недвусмысленно вопрошал: «И где же контроль?» И до, и после этого СЕО хотели решать, какими должны быть цифры в конце года. Появился процесс ежемесячного управления «цифрами», включая ритуал осенних визитов финансового директора к СЕО, которому предлагалось несколько сценариев для годовых показателей на выбор. В середине двадцатого века планово-финансовые службы усовершенствовали планирование. Очень часто их деятельность на всех уровнях казалась микроменеджментом; например, так было, когда во время трудных лет, наступивших после 1980-х, из корпоративной штаб-квартиры поступил приказ об отмене «несущественных» командировок и обучения сотрудников.

Организациям выдавалось два типа целевых показателей: бюджет (капитальный и текущий) и численность сотрудников на конец года. Первый показатель означал, сколько

денег могла потратить организация. Руководство, которому непосредственно подчинялась дочерняя компания, решало, как эти деньги будут потрачены – например, на здания, персонал и командировки. Руководство также решало, сколько человек может работать в дочерней компании к концу года. В результате такого подхода у каждой организации появлялся «администратор», «плановик-финансист» или менеджер, осуществлявший отслеживание («контроль» на айбиэмовском жаргоне) «цифр». Никто не допускал сюрпризов в отношении своих финансовых или кадровых планов.

Как консолидировались цифры, особенно доходы? Чем ниже люди находились в иерархии организации, тем больше был их плановый показатель в виде процента квоты, чтобы, когда «фактические показатели» (результаты) консолидировались, их было достаточно для обеспечения целевых показателей на всех уровнях до вершины корпорации. Эту методику можно проиллюстрировать с помощью гипотетического примера из практики продаж. Допустим, вице-президент на уровне подразделения получает целевой показатель в баллах, составляющий 10 миллионов, и у него есть десять регионов. Он может выдать регионам 10 100 000 баллов, разделив их между ними. Затем регион может взять свой целевой показатель в размере 1,1 миллиона баллов и выдать каждому из десяти своих бренч-офисов примерно по 120 000 баллов. Затем каждый руководитель бренча может распределить по своим менеджерам по продажам общий объем баллов, составляющий, допустим, 125 000. Не каждый выполнит свой план, поэтому дельта (разница) между плановым показателем и тем, что было ему задано, часто рассчитывалась для того, чтобы учесть историческое расхождение между запланированными и реальными результатами. Организация, занимающаяся продажами, предоставляла для каждого уровня рекомендации в отношении степени гибкости, которую можно было проявлять при назначении квот, потому что завышенная квота могла лишить сотрудника возможности достичь плановых показателей или превысить их, а это могло напрямую повлиять на его комиссионные и бонусы. Организации выполняли план или, может быть, недовыполняли или перевыполняли его. Те, кто его перевыполнял на нижних уровнях организации, компенсировали недовыполнение плана другими. Чем крупнее было подразделение, тем меньше было отклонений от целевых показателей. Такая консолидация происходила во всех странах.