IBM. Падение и возрождение великой компании

Внутри IBM ее корпоративная культура (которую историки также называли бизнес-культурой) была известна как «Базовые принципы» IBM; при этом посторонние называли ее «Методы IBM». У сентиментальных пенсионеров IBM всегда ассоциировалась с людьми и тем, как они сотрудничали друг с другом. Культура IBM отражала дух компании; благодаря этому IBM стала легендой бизнеса. Как заметил один из старших руководителей в 1980-е, «действительно существует особый айбиэмовский подход к маркетингу и управлению… В подходе IBM к бизнесу, технологии и людям нет ничего хитрого или изощренного. То, как и почему он работает, имеет больше отношения к успеху IBM, чем то, что он делает»[399]. Ранее Том Уотсон-младший пояснял: «Истинную разницу между успехом и провалом в корпорации очень часто можно свести к вопросу о том, насколько хорошо организация раскрывает таланты и огромную энергию своих людей. Что она делает для того, чтобы помочь этим людям найти общее для всех дело? Насколько ей удается постоянно нацеливать их в нужном направлении, несмотря на многочисленные различия и часто возникающее соперничество в их среде?»

[400] В этой главе, а также в главах 10 и 11 мы расскажем об условиях, которые объясняют колоссальный рост IBM, превративший ее в культовую фирму. В середине пути к этому статусу, в 1970-е, клиенты, средства массовой информации, регуляторы, исследователи и публика во всем мире воспринимали IBM как компьютерную компанию. Когда в 1980-е и 1990-е парадигма изменилась, вызванный этим кризис едва не уничтожил фирму.

Начиная с 1990-х историки бизнеса и другие исследователи, специализирующиеся на методах управления бизнесом, уделяют большое внимание корпоративным культурам. В то время как Альфред Д. Чандлер-младший сосредоточился на стратегии и структуре, другие историки начали прорабатывать вопросы, связанные с более социологическим, ценностно-ориентированным подходом к истории корпораций и дисциплин. Как заметил Кеннет Липартито, у корпораций были как эффективные, так и не эффективные культуры, которые оказывали непосредственное влияние на показатели деятельности фирмы. Очень похоже, что Липартито задал современный тренд в плане изучения корпоративных культур за счет переосмысления «отношений между бизнесом и культурой»[401]

[402]. Согласно его описанию, изучение корпоративной культуры «начинается с установки, что весь опыт передается посредством определенной символьной или лингвистической системы», поскольку сотрудникам (и клиентам) нужна некая смысловая система координат, такая как «Методы IBM»

[403]. Историки все пристальнее присматриваются к тому, как акторы в компаниях действуют в рамках определенной культуры, учитывая при этом свои собственные интересы[404]

. В этой и последующих главах мы продолжим рассматривать вопросы, поднятые Липартито и другими.

Один из фактов, представленных здесь, состоит в том, что в корпоративной культуре IBM не все было безоблачно, несмотря на благотворный эффект, оказанный этой культурой на жизнь корпорации. Замедленная реакция IBM на изменившиеся обстоятельства свидетельствует том, что ценность сильной корпоративной культуры имеет свои границы. Одной из причин, по которым она столкнулась с гигантскими проблемами после 1970-х, было именно то, что ее способ решать задачи так хорошо согласовывался с реалиями продаж, нуждами ее клиентов и ее способностью координировать и контролировать большую часть технологических (и, следовательно, экономических) последствий перемен до того, как в технологии и на рынках произошли сдвиги. «Базовые принципы» IBM были встроены в повседневную деятельность фирмы. Далее в этой главе будет показано, как культура компании вращалась вокруг методов сбыта. И, наконец, мы увидим, что компания в значительной мере держалась на своей стратегии в отношении персонала. Коротко говоря, «Базовые принципы» обеспечивали единое мировоззрение, операции по сбыту преобразовывали принципы в доходы, а то, как расставляли сотрудников и как они решали конкретные задачи, способствовало единству корпоративной миссии во всех частях компании. Эти три элемента деятельности IBM подчеркивают замечание историка Альфреда Д. Чандлера-младшего о том, что, если компания выработала стратегию, она уже сделала необходимый вклад в производство, распределение и обслуживание своих продуктов, чтобы оставаться успешной[405].

Корпоративная культура как способ оценки функционирования компании