IBM. Падение и возрождение великой компании

В 1930-е, задолго до образования DPD (подразделения обработки данных), GSD (подразделения глобальных услуг) и OPD, Уотсон-старший открыл бранч в Нэшвилле, штат Теннесси. В широком смысле его функционирование было типичным. Этот офис существовал благодаря полудюжине крупных клиентов, среди которых были власти штата, местные банки, страховые компании и университет Вандербильдта. К 1960-м одни из его продавцов специализировались на властных структурах (госсектор), другие – на банковских и страховых структурах. Они знали, какие ЭВМ использовались в этих отраслях, и знакомили руководителей отделов обработки данных с другими фигурами в их отраслях, чтобы обеспечить обмен информацией. В 1970-е торговый бранч-офис разделился на DPD, GSD, OPD и FE (подразделение полевых инженеров). К началу 1980-х DPD (тогда уже NAD) имело службу продаж, ориентированную на банки и страховые компании, еще одну – для производства и клиентов, занимающихся обработкой данных, и третью – для государственных и местных властных структур, а также начальных и средних школ и высших учебных заведений[425]

.

В 1983 году 32-летний бранч-менеджер Базз Уотерхаус успешно руководил этими «территориями», благодаря чему продвинулся в верхние эшелоны руководства IBM. Помимо него самого, в бренче работал коллектив молодых и занятых на постоянной основе продавцов более старшего возраста, а также ряд молодых и амбициозных менеджеров низшего звена. В 1983 году Дэйв Кондени, новый продавец, стал руководителем подразделения по продажам, а продавец, работавший с 1950-х, П. Е. «Бад» Кук, служил в качестве вице-президента подразделения обработки данных (DPD) по маркетинговым операциям. Отработав в Нэшвилле, все менеджеры низшего звена успешно продолжили свои карьеры в IBM. То же самое можно сказать о многих бранч-офисах по всему миру. Это было продолжением реализации идеалов Уотсона-старшего.

В 1950-е и 1970-е в каждом регионе было полдюжины или больше бранч-офисов; в некоторых странах они подчинялись «зонам», включающим несколько дюжин бранчей, или непосредственно вице-президенту подразделения. Региональные и зональные менеджеры обычно были восходящими звездами; в 1960-е им было, как правило, за тридцать, а к середине 1980-х и больше. Вице-президентам подразделений тоже было под сорок или больше. В 1960-е и 1970-е в подразделении DPD было принято, чтобы его президенту было меньше сорока лет и у него было достаточно времени («разгона») на то, чтобы поработать на этой должности (обычно это занимало два-три года) и начать двигаться вверх, дабы бороться за должность СЕО. В те десятилетия в IBM было десять уровней руководства[426]. В маленьких странах структуры организаций были менее сложными, тогда как в больших странах вроде Великобритании, Германии, Франции и Японии существовали организации значительно бо́льших размеров. В каждой региональной, корпоративной организации, а также подразделении и группе имелись бухгалтеры, планово-финансовый персонал, юристы, «менеджеры методов продаж» и кадровики (специалисты по кадровым ресурсам, более известные как HR). Среди персонала подразделений, групп и самой корпорации были также специалисты по маркетингу, осуществлявшие поддержку продуктов для бранчей, по отношениям со СМИ (связям с общественностью и прессой) и по конкурентному анализу (у этих сотрудников имелся опыт продаж, они следили за конкурентами и информировали продавцов о своей деятельности и предложениях).

Одна из исследовательниц деятельности компании хорошо описала поведение айбиэмовских продавцов: «Они воплощают собой то сочетание высокомерия, имиджа, претенциозности и сервиса, которое обеспечивает IBM ее сегодняшнее превосходство», являющееся еще одним проявлением культуры компании[427]. Эти работники и их подразделения в регионах и зонах вели перечни клиентов, с которыми им нужно было работать, включая компании, которые еще только должны были стать клиентами. Они отслеживали их вычислительные операции – в фирме за фирмой, агентстве за агентством, стране за страной. В течение десятков лет названия, вносимые в эти перечни, менялись – это были, например, «ключевые клиенты» (1960-е и 1970-е), «целевые клиенты» (1980-е) и «топ-100» (после 2000 года), причем «крупные клиенты» всегда были наиболее важными. Многочисленные уровни IBM взаимодействовали с этими организациями, и если важная сделка оказывалась под угрозой, высшее руководство подключалось к процессу, чтобы лично пообщаться с руководством компании-клиента. Подразделения IBM уделяли пристальное внимание потребностям клиентов, управляли работой целевых команд и проводили исследования, чтобы понять и решить проблемы клиентов.