IBM. Падение и возрождение великой компании

Однако отрицательная динамика оказалась менее явной, чем предполагали обнародованные данные. Более внимательное изучение годовых отчетов IBM за период с 1991 по 1993 год показывает, что на самом деле компания получила прибыль от основной деятельности в размере 3 миллиардов долларов в 1991 и 1992 годах, хотя в 1993-м прибыль резко упала до 300 миллионов. То, что в отчетах в итоге зафиксированы убытки IBM, объясняется списанием огромных сумм, которые понадобились на покрытие расходов, связанных с выплатами выходных пособий десяткам тысяч сотрудников, которых вынудили уволиться из компании. Если бы столько сотрудников не уволилось, прибыль за 1991 и 1992 годы была бы ниже, чем ранее, но все же ситуация не была бы столь плохой. В 1993-м проблемой было стремительное падение прибыли и то, что это предвещало в отношении 1994 года, – именно это вызывало тревогу. IBM заявила, что ее затраты на реструктуризацию в период с 1991 по 1993 год составили 24 миллиарда долларов. По любым оценкам, это были колоссальные списания, тем более устрашающие, что они производились быстро, в короткий трехлетний период.

Вместо капитализации этих затрат в течение нескольких лет, что является обыденной практикой в американских корпорациях, IBM заявила о них («признала их») в те годы, когда понесла эти затраты. Компания хотела быстро уменьшить свои накладные расходы и вычеркнуть эти затраты из памяти в рамках процесса «разворота корабля» на новый курс. Акерс и его коллеги не думали, что списания продолжатся и далее – год за годом. Их бухгалтерская тактика привела к возрастанию хаоса, причем более быстрому и интенсивному, чем произошло бы в противном случае; это подпитывало опасения, что IBM катилась к катастрофе. Этот страх прорвался уже при первом погашении издержек за счет прибыли, а при последующих он усилился. В защиту Акерса, который принимал эти решения по одному в год, отметим, что он не думал, что такое произойдет больше одного раза. Как писали, подытоживая ситуацию, специалисты по управлению предприятиями Д. Квинн Миллз и Дж. Брюс Фризен, «то, что начиналось как благоразумная фискальная практика, превратилось в бремя, под тяжестью которого рухнули и финансы IBM, и карьера Акерса»[700]

. Еще один эксперт по IBM, журналист Wall Street Journal

Пол Кэрролл, так охарактеризовал положение компании: «К осени 1992 года ситуация вышла из-под контроля». В третьем квартале «бизнес свернулся в последние пару недель квартала», хотя Акерс предсказывал, что квартал окажется удачным. Последний квартал года «стал самой большой катастрофой в истории IBM»[701]

. Это были плохие новости. А хорошие новости состояли в том, что, когда преемник Акерса пришел в IBM, затраты на реструктуризацию уже были сделаны; в противном случае ему самому пришлось бы их инициировать. Вспомним, что вся эта деятельность имела место на фоне снижения маржи операционной прибыли, которое началось еще в 1970-е. В 1950-е один доллар дохода обеспечивал 55 центов прибыли. Эта норма прибыли стабильно падала, составив к 1993 году 40 центов, причем мейнфреймы тогда обеспечивали все меньший вклад в доходы IBM. IBM благоразумно старалась понизить операционные издержки и ради этого лезла из кожи вон – вначале осмотрительно, но затем, ко времени прихода Герстнера, стремительно и во всем бизнесе.

Как это происходило? К 1990 году коммерческие и административно-хозяйственные затраты IBM съедали 30 процентов дохода компании. Это было немного высоковато – но очень много, если учесть длительное снижение прибылей в бизнесе мейнфреймов, когда клиенты приобретали также и другие виды вычислительной техники. К 1993 году IBM сократила свои операционные издержки всего на 1 процент. Реструктуризация привела лишь к уменьшению существующей организации, а не к радикальному переформатированию компании. Акерс думал о фундаментальной «перезагрузке» компании. В начале 1990-х маржа еще оставалась высокой, а расходы были ниже. Маржа была на уровне 16 процентов, и, хотя она падала, это был неплохой уровень, но вот расходы сокращались недостаточно быстро. Когда IBM столкнулась с финансовыми трудностями в 1993-м, ее маржа составила 39 процентов, а операционные издержки – 29 процентов; после вычета всех остальных затрат оставался всего 1 процент прибыли. Если добавить к этому списания на закрытие заводов и увольнение сотрудников, мы получим цифры, приведенные в таблице 15.3. Компания не сумела сократить расходы так быстро, как требовалось, поскольку у нее было слишком много заводов и сотрудников, а также бюрократии. Двести руководителей высшего звена оказались недостаточно агрессивными в перестройке своих операций и сокращении издержек.