IBM. Падение и возрождение великой компании

В то время как в 1990-е Луис В. Герстнер-младший вместе с небольшой группой руководителей сумел найти путь к спасению IBM, в 1980-е горстка предыдущих руководителей высшего звена, включавшая, вероятно, всего пару дюжин человек, завела IBM в пропасть. Единственным способом, посредством которого IBM могла достаточно быстро двигаться в том или ином направлении, были личные действия этих руководителей, причем важнейшими среди них были действия ее CEO. Их никогда не устраивала скорость, с которой трансформировались их обширные структуры, однако IBM все же развивалась. Благодаря преимуществам ретроспективной оценки и исторических данных стало понятно, что ответственными за многое из того, что произошло, можно считать Опеля и Акерса, а вовсе не сотрудников, которых обвинял Акерс, но которые были не в силах самостоятельно развернуть корабль. Они могли лишь делать свою работу и наблюдать за тем, как надвигается катастрофа.

Тем не менее винить можно было многих. Уолл-стрит сначала дала ужасный совет IBM, ее главе и ее высшему руководству, а затем надавила на совет директоров с тем, чтобы он уволил Акерса[698]. Члены совета директоров пренебрегали своими обязанностями и чрезмерно полагались на Акерса и аналитиков рынка. Ни одна из этих групп (руководители IBM, совет директоров, аналитики с Уолл-стрит и крупные институциональные акционеры) не уделяла достаточно внимания клиентам компании и ее конкурентам. Поведение этих групп шло вразрез с уотсоновскими принципами, предусматривавшими внимательность к клиентам и безжалостную нейтрализацию конкурентов – подходы, которые обеспечили IBM лояльность клиентов, хотя также постоянно привлекали внимание юристов, специализирующихся на антимонопольных расследованиях.

Что касается жалоб Акерса на то, что IBM теряла свои доли рынка во всем мире, посмотрим, о чем говорят факты. Вспомним, что на первый взгляд 1980-е были удачными годами, даже несмотря на то, что экономика мейнфреймов, мини-компьютеров и ПК изменялась и IBM приходилось прилагать большие усилия, чтобы удерживаться на плаву. В таблице 15.1 приведены доходы и прибыли, о которых IBM отчитывалась с 1980 по 1985 год. Тогда IBM по-прежнему доминировала на рынках мейнфреймов и персональных компьютеров. Таблица 15.2 отображает другую картину. Хотя доходы продолжали поступать, показатели общей прибыли компании стали неустойчивыми – впервые с 1930-х. Для информированного обозревателя эти данные свидетельствовали о растущей волатильности операций компании и ее ухудшающейся эффективности на рынке, но не обязательно о снижении качества ее стратегии. Сокращение численности персонала было тревожным признаком для сотрудников, тогда как аналитики с Уолл-стрит и правление IBM рассматривали это как меры, предпринимаемые руководством для снижения расходов. Все это время руководство IBM продолжало распространять во всем мире успокоительные заверения в том, что владеет ситуацией. Даже ужасные результаты 1989 года, которые невозможно было скрыть от публики, не удержали Акерса от заявления, что «спрос на продукты и услуги IBM остается хорошим… мы ожидаем повышения конкурентоспособности IBM» и что «в 1990 году IBM планирует рост во всех крупнейших регионах», основанный на возможности получить «новых» (дополнительных) клиентов и извлечь выгоду из новых направлений использования компьютеров[699].

Таблица 15.1

Удачные годы IBM: финансовые показатели и количество сотрудников за отдельные годы с 1980-го по 1985-й (доход и прибыль в миллиардах долларов)

Источник: Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology

(Cambridge, MA: MIT Press, 1995), 324.

Таблица 15.2

Переходные годы IBM: финансовые показатели и количество сотрудников с 1986-го по 1990-й (доход и прибыль в миллиардах долларов)

Источник: Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), 324.

Таблица 15.3

Катастрофические годы IBM: финансовые показатели и количество сотрудников с 1991-го по 1993-й (доход и прибыль в миллиардах долларов)

Источник: Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), 324.

Посмотрим теперь на таблицу 15.3, данные которой показывают, что за три года доход, прибыль и численность сотрудников сокращались. Обратите внимание на размеры изменений с 1990 по 1991 год: снижение дохода на 4 миллиарда долларов, «свободное падение» прибыли на 8 миллиардов и существенное уменьшение количества сотрудников (хотя обозреватели с Уолл-стрит полагали, что сокращения персонала нужно продолжать). Показатели компании в 1992 и 1993 годах отражали продолжение тренда на снижение эффективности, начавшегося в 1987 году, когда численность сотрудников стала уменьшаться.