IBM. Падение и возрождение великой компании

Акерс тоже испытывал недовольство задолго до того, как его вынудили уйти. В тот апрельский день 1992 года, обращаясь к заполнившим аудиторию менеджерам, он воскликнул, что «взбешен тем», как IBM теряет долю рынка различных продуктов. Он раскритиковал собравшихся менеджеров за то, что они плохо стараются, добавив, что «уровень усилий недостаточно высок» и айбиэмовцы «не могут перестраиваться достаточно быстро»[694]. Аналогичные заявления, приписываемые ему, регулярно утекали во внутреннюю систему электронной почты, раздражая и угнетая сотрудников; но к тому времени, похоже, «все» знали, что компания работает не так, как надо. Акерс жаловался на снижение стоимости акций IBM. Наблюдающие за ситуацией сотрудники, клиенты и обозреватели индустрии отрицали очевидное или пребывали в уверенности, что Акерс сумеет решить проблемы. Сам он в течение последних пяти лет своей работы в IBM обещал в каждом годовом отчете, что сделает это.

Когда начиная с 1990 года прибыль IBM начала сокращаться миллиардами долларов, а затем, в 1991-м, компания начала выдавать информацию об убытках, все, казалось, были потрясены тем, что великая IBM действительно попала в тяжелое положение. Ведь эта компания была великой американской международной корпорацией. Авторы журнала The Economist писали, что «IBM всегда была в большей степени эталоном всепобеждающей американской международной корпорации, чем прочие тяжеловесы, такие как General Motors или Proctor & Gamble. Она занимала каждый рынок, на который ей позволяли выйти; она была гораздо заметнее, к ней пристальнее присматривались, ею больше восхищались. …IBM была лучшей»

[695]. Другой обозреватель отмечал, что «IBM, несомненно, создала поразительно могучую и, как правило, прибыльную индустрию»[696].

Рис. 15.1

Джон Ф. Акерс был первым CEO в IBM, уволенным за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Он являлся председателем совета директоров IBM с 1986 по 1993 год и ее CEO с 1985-го по 1993-й.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

То, что произошло с IBM, нельзя полностью объяснить лишь снижением себестоимости технологий мейнфреймов, появлением новых игроков на рынке ПК или эффектом усталости после десяти лет судебных разбирательств, хотя все эти факторы сыграли свою роль. Нам необходимо посмотреть на проблемы в более широком контексте, что мы и сделаем в этой главе. Затем, в главе 16 мы расскажем о том, как реагировала IBM и каковы были результаты (даже рискуя при этом повторить некоторые замечания, сделанные ранее). Здесь много поучительного – начиная с обзора финансовых показателей компании, отражающих масштаб кризиса, с которым она столкнулась. После этого мы перейдем к объяснению того, каким образом стратегия развития IBM провалилась; это будет полезно тем, кто считает корпоративную стратегию важнейшим аспектом для понимания истории бизнеса. Это поучительная история о том, что стратегия, разработанная умными, действующими из лучших побуждений, успешными руководителями, не является гарантией успеха. Опыт IBM говорит о важности единства стратегии и реализации, ее ограничениях и неопределенности руководства даже в хорошо управляемой компании в непредсказуемые времена. История IBM напоминает нам о том, что стратегия – это осуществление выбора, снижение рисков и задание сотрудникам цели и курса. В данном случае выбор и реалии стали тем, что обусловило события. Историки отмечают, что постепенные решения зачастую определяют стратегию и эффективность компании. Контроль – основной смысл стратегии – является желанием, а не гарантией успеха. Как утверждает Уильям Лазоник, понимание процесса принятия решения при выработке стратегии имеет важнейшее значение. Именно через эту призму мы рассматриваем IBM в этой главе, так как ее опыт подкрепляет этот аргумент[697]

.

О чем говорят финансовые результаты

Начиная нашу историю с финансовой отчетности, мы имеем возможность увидеть резкий переход от хорошо управляемой компании к компании в ситуации тяжелейшего кризиса, а также стремительность этого перехода. Сочетание степени и скорости перемен, которое так сильно шокировало людей, усиливало ощущение предательства, испытываемого клиентами, акционерами и особенно сотрудниками. Цифры показывают, что крупная корпорация может измениться быстро, причем настолько, что нормальные причины, обусловившие ее размеры, и старые подходы могут лишь отчасти объяснить, что случилось с IBM. Начиная с конца 1960-х американские автомобилестроительные компании тоже оказались в тяжелейших условиях; крупнейшие заводы по производству автопокрышек обанкротились. В 1970-е и 1980-е трудности испытывали и многие другие фирмы в различных отраслях, поэтому IBM, пытавшаяся отсрочить наступление трудных для себя времен, была, в сущности, не одинока.