IBM. Падение и возрождение великой компании

Члены совета директоров в целом редко контактировали с айбиэмовцами, за исключением тех, кто делал для них презентации или кого СЕО готовил на более высокие позиции. К моменту назначения нового CEO члены совета уже были знакомы с несколькими потенциальными кандидатами, поэтому могли выбрать из них того, кого хотели они и уходящий председатель, с приятным сознанием понимания того, кого они назначают. Они серьезно относились к планированию преемственности, и когда кадровый резерв IBM истощался, они неизменно роптали – даже за стенами зала заседаний совета, нашептывая свои замечания на ухо другим CEO и некоторым крупным инвесторам, как это было в то время, когда Акерс укреплял свои полномочия в борьбе с соперниками.

Секретарь IBM управлял персоналом, предоставлявшим членам совета директоров информацию о фирме и организовывавшим их собрания. Начиная с 1980-х многие из этих собраний проводились на втором этаже учебного центра IBM в Палисейдсе, штат Нью-Йорк, в двух шагах от Армонка. Поднимаясь по лестнице в зал, где они иногда собирались, члены совета видели портрет Томаса Уотсона-старшего, который сурово взирал на них сверху вниз. Наверху, слева от них, стоял восстановленный грузовичок IBM, на котором в 1920-е годы подвозили запчасти, – напоминание о первой главной мантре IBM: обслуживании клиентов.

В середине 1980-х айбиэмовцы начали публично обвинять своих CEO в потере связи с реальностью, особенно Опеля и Акерса. Относились ли эти упреки и к совету директоров? Один вышедший на пенсию старший вице-президент, пожелавший сохранить анонимность в этом вопросе, говорил мне в 2015 году, что тогдашний совет директоров состоял из «старых» людей, на месте которых должны были быть люди не старше пятидесяти и более сведущие в том, что происходит с технологией[988]. Историки, изучавшие роль советов директоров начиная с 1990-х, выстраивают свои исследования вокруг понятия «корпоративное управление» и предполагают наличие аналогичных методов и проблем в других компаниях. Члены их советов директоров тоже приглашали ведущих руководителей и председателей IBM в свои советы, где те дополняли старый состав, но также обеспечивали институциональные знания о компании. Поведение совета директоров отражало деятельность маленького сообщества тесно связанных между собой членов, чьи роли тщательно оберегались; это была их собственная информационная экосистема. Очаг деятельности IBM был сосредоточен в кабинете председателя совета или в холле его или ее конференц-зала, реже – в зале заседаний совета. Один из старших вице-президентов, по-видимому, случайно приподнял завесу тайны, раскрыв недовольство и разногласия внутри совета, когда, помогая подыскивать замену Акерсу, заметил, что с Джимом Берком «очень трудно работать» и что члены совета обеспокоились, когда он пригласил «представителей СМИ в зал заседаний», что было чрезвычайно «необычной» инициативой. Замечания этого руководителя, возможно, отражали отношение других членов совета, когда он высказал мнение о том, что «именно он, Берк, вероятно, слишком много сказал журналистам»

[989]. Тем не менее совет директоров пользовался хорошей репутацией среди руководства компании и отраслевых экспертов, а также в других международных корпорациях[990]

.

Между сотрудниками и советом директоров существовала тесная связь: их объединяли общие убеждения, мировоззрение и опыт – невидимая экосистема. Жак Рожо, вышедший на пенсию профессор, изучавший методы ведения бизнеса и имеющий значительный практический опыт в качестве члена различных советов директоров, использовал пример IBM для пояснения того, что корпоративная культура порой может оказывать отрицательное воздействие на процесс принятия решений, накладывая «ограничения на рационализм»: