IBM. Падение и возрождение великой компании

В ходе всей истории IBM одна важная группа оставалась в тени; о ней вспоминали только тогда, когда компания испытывала серьезные трудности. Эта группа – совет директоров IBM. Сотрудники говорили о нем редко, а на публике – вообще никогда. Члены экосистемы IBM просто не думали о совете директоров; для них он был невидимкой. За прошедшее столетие его членами перебывало более двухсот человек. Нередко случалось, что член совета состоял в нем около десяти лет. Вышедшие в отставку председатели совета директоров IBM регулярно избирались в его члены, за исключением Акерса. Протоколы их собраний никогда не обнародовались, хотя время от времени какой-нибудь из членов совета высказывался по поводу событий, происходящих в IBM, как, например, высказался Джеймс «Джим» Берк, когда в 1993-м Акерс сложил полномочия. Среди членов совета были CEO компаний, сопоставимых с IBM по размерам и статусу, причем все эти компании были клиентами IBM. Мало кто из членов совета разбирался в технологиях, которые продавала IBM, но они знали, как управлять крупными предприятиями. Во второй половине двадцатого века в совете директоров IBM имелись вкрапления государственных служащих, руководителей некоммерческих организаций и научных работников. Эти группы членов совета часто воспринимались как нарядная витрина, придающая IBM видимость социальной ответственности, однако они предоставляли практические советы в отношении того, как взаимодействовать с правительством США, особенно когда дело дошло до проблем с антимонопольным законодательством в 1970-е. В последнюю треть столетия совет пополнился членами из Европы и, позднее, Азии. Во все периоды главы IBM и другие руководители высшего звена тоже заседали в совете. Прочие члены совета были старше, чем высшие руководители компании; как правило, им было за 60.

Председатели совета директоров IBM подбирали в совет тех, кто поддерживал их инициативы, и следили за тем, чтобы они сохраняли им верность. Председатели и члены совета редко спорили на людях. В первые годы своей работы в C-T-R Томас Уотсон-старший боролся с советом, включавшим активистов, а в 1930-е члены совета сомневались в целесообразности его решения о расширении бизнеса IBM в то самое время, когда конкуренты компании сворачивали свою деятельность. Но даже тогда они позволили ему поступить по своему усмотрению. Том Уотсон-младший умудрялся контролировать свой совет в течение долгих лет разработки ЭВМ System 360. Акерс пользовался поддержкой совета даже в 1990–1993 годах, когда СМИ и инвесторы подвергали сомнению курс, по которому двигалась IBM. Совет принял меры, только когда столкнулся с перспективой развала IBM и когда инвесторы подняли крик. Но даже тогда потребовалось, чтобы активное меньшинство подтолкнуло к этому остальных членов. В своих мемуарах Герстнер писал о том, как он преобразовал совет директоров IBM, уменьшив его размер, убрав из него некоторых членов и заменив их другими, более восприимчивыми к его взглядам. Палмисано и Рометти внимательно относились к своим советам директоров, в результате чего советы постоянно оказывали им поддержку. Хотя в 2012–2014 годах многие аналитики и сотрудники громко осуждали «Дорожную карту – 2015», совет защищал Рометти, поддерживая перестройку, которую она осуществляла.

Мы слишком мало знаем об истории совета. Он заключал контракт с CEO на управление IBM, зачастую на пятилетний срок с возможностью продления. Он ценил повышение акционерной стоимости (имея в виду стоимость акций) и поручал CEO действовать с целью этого добиться. Он уволил только одного CEO за всю историю компании. Просачивающиеся порой дискуссии или информация на слайдах свидетельствовали о том, что руководители IBM согласовывали основные стратегические решения с членами совета, хотя ключевые решения о будущем IBM принимались еще до собраний совета – на совещаниях управляющего комитета, в который входили руководители высшего звена и председатель совета. В последние десятилетия совет директоров IBM объединил в одном лице довольно неуклюжее сочетание должностей: президента, CEO и председателя. Во многих крупных предприятиях стало модно объединять все три позиции, тем самым консолидируя широкие полномочия в руках одного человека. В IBM это укрепляло контроль Армонка над всей айбиэмовской империей[987]. Наиболее эффективные СЕО IBM доминировали над ее советами директоров и над всей компанией; им помогали в этом убежденность в том, что нужно было делать, и полномочия, необходимые для реализации их концепции.