IBM. Падение и возрождение великой компании

Затем была Джинни Рометти. За первые несколько лет своего правления она заслужила, чтобы ее выгнали в шею, так как IBM просела, а она упрямо отказывалась признать неэффективность своих действий. Но затем она осознала свои просчеты и прибегла к стратегии, которая казалась сотрудникам, клиентам, инвесторам и деловым СМИ все более разумной, так как представляла собой удачное сочетание новых технологий с возможностями IBM. К 2016 году в атмосфере витало ощущение искупления грехов, но эффективность Рометти в 2017-м являла собой продолжение проблем 2015 и 2016 годов, что вполне понятно, поскольку быстро развернуть крупную компанию невозможно. Из положительного стоит отметить, что она завершила четвертый квартал 2017 года ростом дохода по сравнению с аналогичным кварталом 2016-го. Однако нельзя винить или превозносить одну лишь Рометти за все, что происходило в IBM. Она работала на совет директоров, так что его члены должны разделять с ней и вину, и заслуги. Они считали, что она работала лучше, чем думали сотрудники, Уолл-стрит и СМИ. Внимательное прочтение материалов IBM, ежегодно представляемых в Комиссию по ценным бумагам и биржам США в те годы, показывает, какие действия и результаты глав компании вознаграждались советом директоров. По сути, эти материалы представляют собой план вознаграждения руководителей высшего звена, сильно напоминая «план продаж», спускаемый сотрудникам службы сбыта. По результатам 2016 года «совет одобрил выплату годового вознаграждения в размере 4,95 миллиона долларов госпоже Рометти, что составило 99 % целевой суммы. Уровень выплаты учитывал значительный прогресс в реализации стратегии IBM при непрерывном росте в сфере Стратегических императивов, развитии когнитивного бизнеса и создании новых направлений деятельности в сфере здравоохранения, Интернета вещей и соблюдения нормативных финансовых требований». Комитет совета по вознаграждению отметил «важные шаги, предпринятые с целью перегруппировки квалификаций и навыков персонала и укрепления высшего руководства»[985]

. Она поступала в соответствии с указаниями своего совета директоров

[986]

.

Любопытной особенностью айбиэмовской системы оценок было то, что чем более высокую позицию в организации занимал человек, тем меньше внимания уделялось тому, как он обращался со своими сотрудниками, так как система была нацелена на цифры, на результаты. Поэтому поведение Рометти по отношению к сотрудникам, выражавшееся в ее манере разговора (она называла работников «ресурсами»), а также сокращения персонала выносились за скобки (то же касалось и бесцеремонной манеры Герстнера). Акерс не получил никаких баллов за свою вежливость с сотрудниками и щепетильность по отношению к «Базовым принципам». Т. В. Лирсон, по всей вероятности, был самым грубым из руководителей IBM в то время, когда личный стиль был важен, но и ему это сошло с рук, потому что он сумел вывести на рынок ЭВМ S/360. Урок, преподанный компанией IBM, состоит в том, что хорошие манеры имеют важное значение только при взаимодействии с клиентами, Уолл-стрит и политиками. Центральным фактором для успеха компании и ее высших руководителей является наличие представления о том, куда должна двигаться компания, и понимание того, что она должна продолжать изменяться с той же скоростью, с какой меняются технологии и клиенты.