Игра престолов. Уроки для жизни и бизнеса

Малькольм Гладуэлл в книге «Давид и Голиаф: как аутсайдеры побеждают фаворитов»[35] замечает: «Великаны не таковы, какими мы их себе представляем. Те же самые качества, которые дают им силу, часто являются источниками огромной слабости. Сила может проявляться и в других формах: в нарушении правил, в замене мощи быстротой и неожиданностью». Автор подтверждает эту мысль, приводя в пример исследование политолога Айвена Аррегуина-Тофта, изучившего войны между слабыми и сильными противниками за последние две сотни лет. Исследуя военные конфликты, в которых одна армия могла превосходить другую в десятки раз, он выяснил, что победа оказывалась на стороне более сильной армии в 71,5 % случаев. Однако тогда, когда более слабая сторона отказывалась сражаться с более сильной на ее условиях и переходила, к примеру, к партизанским методам ведения войны, в 63,3 % случаев сильная сторона проигрывала.

Если вы подумаете об этом с точки зрения бизнеса, то увидите, что крупные, солидные компании, располагающие преимуществами в плане численности рабочей силы, масштабов, опыта, капиталов, страдают также и слабостями – предвзятыми взглядами, неповоротливыми системами, слишком сложными процессами. Поэтому один из способов, позволяющих маленькой компании конкурировать с большой, – «подрывные инновации». Этот термин в 1990 году предложил Клэйтон Кристенсен[36] для описания ситуации, когда продукция или услуга меняют рынок, предлагая вместо привычной продукции или сервиса нечто новое. Кристенсен отмечал, что хотя крупные компании могут располагать исчерпывающей информацией о подрывных инновациях, им сложно на них отреагировать. Они зачастую либо не могут поверить в то, что дело стоит их внимания, либо не видят необходимости в быстром, да и вообще в каком бы то ни было реагировании – в конце концов, они не первый год на рынке и их деятельность стабильно приносит плоды. Бывает и так, что крупная компания чувствует необходимость отреагировать на инновацию, но при этом пытается втиснуть новое мышление в устоявшиеся рамки, в устаревшую форму, где инновация попросту не работает.

Компания по прокату видео Blockbuster – показательная жертва такого типа мышления. Фирма была основана в 1990-х годах и с тех пор работала по одной и той же схеме: покупатели посещали фирменные салоны, брали напрокат фильм и через указанное время возвращали его. Невозврат фильма вовремя карался начислением штрафа. В 1999 году Рид Хастингс, сытый по горло этими штрафами, организовал компанию – Netflix – на основе другой модели. Его клиенты не брали напрокат отдельные фильмы, а оформляли подписку. За фиксированную помесячную плату они могли брать напрокат столько DVD, сколько желали. Диски доставлялись по почте, возвращались в предоплаченном конверте, а штрафы были отменены.

В Blockbuster, естественно, узнали о Netflix, но не поняли, что новая модель в корне меняет правила игры. В какой-то момент, в 2000 году, Хастингс даже пытался продать свою компанию конкурентам из Blockbuster за 50 миллионов долларов, но тогдашний владелец Blockbuster Джон Антиоко со смехом выгнал представителей Netflix из своего кабинета. Позже у Blockbuster было еще несколько возможностей приобрести Netflix, но все предложения были отвергнуты. Вместо этого руководство Blockbuster попыталось осуществить целый ряд других сделок – в том числе печально известную сделку с Enron Broadband Services, которая была расторгнута из-за обрушившегося на Enron скандала.

В конце концов Blockbuster перешла на рассылку DVD почтой, но было уже поздно. Когда в 2010 году компания объявила о банкротстве, ее капиталы были оценены в 24 миллиона долларов. В это же время Netflix, необратимо изменившая рынок за одиннадцать лет, была оценена в 13 миллиардов долларов.

Проблемой для Blockbuster стала не новая технология, а новая бизнес-модель. В модели Netflix руководство Blockbuster изначально не увидело конкурентной опасности. Они полагали, что люди по-прежнему готовы брать фильмы напрокат в их салонах. А когда поняли, что просчитались, то не сообразили, как быть. Они столько лет проработали в рамках одной и той же модели, что им было трудно переключиться на совершенно новые методы.

В 2011 году компания Netflix сама столкнулась с похожим вызовом – из-за растущей популярности просмотра видео через Интернет. Рид Хастингс опасался, что его бизнес может постичь судьба Blockbuster. В своем блоге он написал: «Когда люди хотят нового, те компании-гранды, которые боятся навредить своему первоначальному бизнесу, теряют свое величие». Это четкое осознание проблемы очень помогло Хастингсу. После некоторого периода нерешительности – как реагировать? – Netflix удалось добиться сосуществования двух моделей работы, когда интернет-технологии постепенно вытесняют прокат, и не вылететь на резком повороте, который совершил рынок.

23. Делегируйте полномочия

Джейме Ланнистер: «Как там говорится? Король гадит, а десница подтирает».