Империя боли. Тайная история династии Саклер, успех которой обернулся трагедией для миллионов

Этот план игры был крайне безрассудным, поскольку неизбежная реальность фармацевтического бизнеса состоит в том, что пик прибыльности любого лекарственного препарата остается позади, когда истекает срок действия патента, уступая место конкуренции дженериков. Саклеры убедились в этом несколькими годами ранее – и тот опыт был пугающим. Один из конкурентов Purdue, компания Endo[1664], в 2000 году подала заявку на выдачу патента на производство дженерик-версии ОксиКонтина. Патент Purdue еще оставался в силе, поэтому она подала иск на Endo[1665], чтобы помешать конкуренту продавать более дешевую замену препарата. Для Purdue было критически важно придушить этот вызов в зародыше: две другие компании наблюдали за развитием событий и готовили собственные дженерики ОксиКонтина. Но в 2004 году манхэттенский судья постановил, что оригинальный патент на ОксиКонтин недействителен, поскольку Purdue своей заявкой ввела в заблуждение ведомство по патентам и товарным знакам США. Компания добилась выдачи патентов за счет утверждений, что ОксиКонтин уникален, поскольку якобы 90 процентов пациентов получают облегчение, принимая сравнительно небольшие дозы. Но Пол Голденхайм под присягой признал[1666], что в тот момент, когда Purdue излагала свои утверждения ведомству по патентам, исследователи компании «даже близко не подошли» к тому, чтобы доказать их правдивость. Эти смелые утверждения, говорил Голденхайм, были выражением «ви́дения» Роберта Кайко, а не научным фактом. Purdue внезапно столкнулась с перспективой конкуренции дженериков, и дело шло к тому, что продажи резко снизятся. Компания провела раунд болезненных увольнений сотрудников. Казалось, что триумфальный забег ОксиКонтина может завершиться[1667] – и такой поворот обошелся бы Purdue и Саклерам в миллиарды долларов. Но Говард Юделл «купил» очень хороших патентных юристов, и они убедили апелляционный суд отменить решение 2004 года, так что Purdue смогла восстановить свою монополию[1668] на ОксиКонтин. Саклеры вернулись в бизнес, но при этом как никогда остро сознавали, что им следует выжимать максимум возможного[1669] из ОксиКонтина, пока они не потеряли эксклюзивность навсегда.

После судебного процесса 2007 года Саклеры привлекли консалтинговую фирму[1670] «Маккинси и компания», которая начала давать компании советы по продолжению расширения рынка для ОксиКонтина. Команда аналитиков «Маккинси» перебралась в штаб-квартиру Purdue, расположившись в ее конференц-зале. Продажи ОксиКонтина были на историческом максимуме, но количество оксикодона, на который выписывали рецепты американские врачи, начинало замедлять рост[1671]. Эд Махоуни[1672], главный финансист Purdue, предупредил Саклеров, что теперь предполагаемые показатели демонстрируют возможный выход продаж ОксиКонтина на плато. Если бы так случилось, то обещанное десятилетие ежегодных выплат по 700 миллионов долларов почти наверняка не стало бы реальностью, и это обеспокоило семью. Ричард созвал летом 2009 года совещание[1673], чтобы выстроить стратегию «обратного разворота тенденции к снижению». Он потребовал еженедельно обновлять[1674] сведения о состоянии продаж ОксиКонтина. (Это вызвало озлобление у сотрудников, которые обычно не составляли такого рода отчеты, которых требовал Ричард. Они рассуждали о том, следует ли им сказать ему, что таких документов вообще не существует, но в итоге решили создать новый вид еженедельного отчета о продажах[1675] – специально для Ричарда.) Специалисты «Маккинси» дали Саклерам ряд рекомендаций[1676] для того, чтобы Purdue могла «накачать» продажи ОксиКонтина. Важно, указали консультанты, убеждать врачей в том, что опиоиды обеспечивают «свободу» для пациентов и «наилучший возможный шанс[1677] жить полной и активной жизнью».

Для этих сторонних консультантов[1678] работа с Purdue представляла собой этакие необычные интенсивные курсы по занимательной корпоративной антропологии. Когда сотрудники «Маккинси» беседовали с сотрудниками Purdue, они узнали, что, хотя Саклеры на тот момент официально были лишь рядовыми членами совета директоров, на деле они по-прежнему лично управляли повседневными операциями. По утверждению одного из руководителей «Маккинси», «братья, которые основали компанию, рассматривали всех ее служащих как наемных рабочих, которые «стригут изгороди»: служащие должны делать именно то, что им велено, и помалкивать».

* * *