История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Если мы с вами уже избавились от иллюзии, что какой-то тренер или инвестор может нас сделать успешными, то это не значит, что у нас не осталось другой популярной иллюзии. Она заключается в том, что часто мы считаем, будто какое-то партнерство или спонсорство может решить все наши задачи. Часто мы покупаем франшизу и думаем, что вместе с ней купили успех. Я понял, что все это не так.

На фоне большого количества перелетов у меня начала кружиться голова. Сначала я, естественно, подозревал у себя опухоль, но МРТ показало, что всему виной были перепады давления и ужасный шейный остеохондроз со множественными протрузиями по всему позвоночному столбу. Этот момент стал для меня поворотным и потребовал системных перемен, о которых я начал задумываться очень давно.

На старте работы в статусе франчайзи «Этажей» я смотрел на сеть агентства и видел, в каком количестве городов они представлены. Мне казалось, что результата от партнерства не могло не быть.

И с виду казалось, что он был. Год активной работы под брендом «Этажи Консалтинг» превратил нас из маленького агентства с четырьмя сотрудниками в компанию, которая работала на международном уровне. У многих было ощущение, что все это является результатом того, что нас двигает агентство. На самом же деле ситуация была обратная. Сотрудничество у нас складывалось лишь только с Ильдаром, а с остальной компанией шло не так продуктивно.

Главная проблема была в том, что у компании «Этажи», как и у любой другой компании, есть одна основная функция, и вся команда работала на нее. Все процессы были под это построены, все услуги. Мы же были побочной функцией, и всем было не до нас. Сначала я спокойно относился к этому, памятуя истории многих франчайзи самых разных торговых марок, в которых они говорили о том, что успех обладателя франшизы во многом зависит от него самого, а не от головной компании. Да и попросту вера Ильдара дала мне такое сильное понимание всемогущества, что я даже не особо обращал внимание на то, что что-то происходило не очень эффективно.

Отрезвление наступило, когда у меня начались проблемы со здоровьем, и я решил обратить внимание на систему привлечения клиентов, основой которой был я, гастролировавший по стране.

Когда мы заходили в связку, расчет был на каналы дистрибуции в виде филиальной и франчайзинговой сети по стране. Изначально предполагалось, что я буду ездить по городам и местные офисы будут организовывать встречи с топ-менеджментом застройщиков. По факту работало чуть иначе.

Не во всех городах застройщики относились к агентствам в целом и к «Этажам» в частности так же, как в Тюмени. Многие откровенно пренебрегали общением и, приезжая в некоторые города, я выступал перед пустыми аудиториями. В еще большем количестве городов меня слушали менеджеры по работе с партнерами, которые не принимали никаких решений.

Да, когда я звонил, застройщики брали трубку, разговаривали, но конверсия в сделки была низкой. С топами встречи получалось организовать в редких случаях, и зачастую они слушали меня не с интересом, а с предубеждением. Было видно, что они считали меня представителем агентства недвижимости, с которым изначально не были готовы работать по маркетингу или по продажам. Потенциальные клиенты не хотели перед представителем риелторского сообщества раскрывать свои проблемы и задачи. Поездки получались холостыми.

Сами встречи и визиты организовывались тяжело. У местных офисов не было мотивации. Это головная компания получала от нас проценты, а местные агентства – ничего, и поэтому просили вознаграждение в том случае, если какой-то из контактов превратится в договор. Процент в каждом городе получался большой. Больше, чем процент, который мы платили головному офису. Это было связано с тем, что основная компания рассчитывала на объем со всех городов присутствия, а местным офисам светило вознаграждение от разовых контрактов, и в случае маленькой комиссии они просто не видели причин отрываться от основной работы. В итоге совокупная комиссия для нас получалась огромной и составляла треть от нашей прибыли, а в случаях, когда работы затягивались, и половину.

Эту большую комиссию было почти некому оплачивать, потому что контракты получались редко. Чаще я находил клиентов сам. В итоге я просто тратил здоровье и летал по стране. Лишь в трех городах от контактов местных офисов мы заключили договоры.

Головной офис за год принес нам еще три сделки. С общей массой заказчиков, которых мы нашли сами, это было несопоставимо. Напряжение вызывало то, что платили роялти мы с каждого договора, независимо от природы его происхождения, и для меня как для небольшого предпринимателя сумма выходила приличная. Ощущение несправедливости платежа всегда формирует напряжение в отношениях. Сформировалось оно и у нас.