Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Непрерывное управление производительностью в Pact

Pact, международная торговая и девелоперская некоммерческая организация (штат Вашингтон), из первых рук знает о синергии между OKR и непрерывным управлением производительностью. Тим Стаффа, директор Pact, говорит:

«Мы стали использовать OKR, потому что наш процесс управления производительностью перешел на более частые этапы. Когда Pact внедрил OKR, мы официально положили конец ежегодным проверкам результатов работы. Мы заменили их рядом более частых точек соприкосновения между менеджерами и сотрудниками. В нашей компании мы назвали этот процесс двигателем. Он состоит из четырех элементов.

Первый: ряд ежемесячных обсуждений сотрудниками и их менеджерами текущего положения дел.

Второй: ежеквартальные проверки промежуточных результатов и достижений относительно наших OKR. Мы садимся и говорим: “Какие цели вы поставили себе на этот квартал? Что вы смогли выполнить – а что нет? Почему? Что мы можем изменить?”.

Третий элемент: дважды в год проходят встречи по профессиональному развитию. Сотрудники рассказывают о траектории своей карьеры: где они находились, где находятся сейчас, к чему стремятся. Мы обсуждаем, как менеджеры и компания в целом могли бы помочь их карьерному и профессиональному росту.

Четвертый элемент: непрерывный, мотивированный самоанализ. Нас постоянно окружает позитивная поддержка и обратная связь, однако многие из нас не научились получать ее. Допустим, вы делаете презентацию для своей команды. Потом кто-то подходит к вам и говорит: “Молодец!”. Большинство ответят: “Здорово, спасибо”, – и продолжат заниматься своими делами. Но мы хотим копнуть глубже: “Спасибо. Что вам больше всего понравилось в презентации?”. Смысл в том, чтобы получить конкретную обратную связь в режиме реального времени».

Полюбовный развод

Для компаний, которые решили перейти на непрерывное управление производительностью, первый шаг прост и понятен: отделить материальное вознаграждение (прибавки и бонусы) от OKR. Это два совершенно разных вопроса, со своей последовательностью и графиком. Первый – ретроспективная оценка, обычно в конце года. Второй – непрерывный диалог лидеров с сотрудниками. Он опирается на пять подвопросов.

• Над чем вы работаете?

• Как продвигается работа; что удалось сделать по OKR?

• Что-либо мешает вашей работе?

• Какие действия нужны от меня, чтобы вы стали (более) успешны?

• Как вы видите свой профессиональный рост и достижение поставленных целей в карьере?

Я не говорю, что проверка производительности и цели могут и должны быть полностью обособлены; основанные на конкретных данных выводы могут стать благотворным антидотом от предвзятости характеристик и классификаций. А поскольку OKR отражают самую значимую работу человека, они представляют собой источник надежной обратной связи. Однако, когда целями злоупотребляют, чтобы определять по ним размер компенсации, ценность сотрудников рассчитывается по количеству «мешков, которые они натаскали». Они начнут защищаться; перестанут стремиться к удивительным, невероятным результатам, им станет скучно из-за отсутствия мотивации и амбиций. И больше всего пострадает организация.