Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Допустим, сотрудник А поставил себе крайне амбициозные цели и каким-то образом выполнил 75 % из них. Нужно ли выдать ему 100 % бонуса или даже 120 % за перевыполнение плана? Сотрудник Б, напротив, выполнил 90 % своих целей, но его менеджер знает, что он не выкладывался по максимуму и, главное, пропустил несколько важных совещаний команды. Должен ли его бонус быть больше, чем у сотрудника А?

Если кратко, то нет, по крайней мере, если вы хотите поощрять инициативность и моральный дух.

В Google, согласно Ласло Боку, OKR влияют на треть или даже меньше оценок производительности. Они уступают пальму первенства обратной связи от межфункциональных команд и, главное, контексту. «Всегда есть вероятность – даже при наличии системы целеполагания, – что цели поймут неверно, – говорит Ласло. – Возможно, на рынке случится настоящее безумие или клиент уволится с работы, и придется начинать с нуля. Мы стараемся все это учитывать». Google весьма щепетильно отделяет оценку по выполнению целей от решения по материальной компенсации. А вообще после каждого цикла результаты OKR полностью удаляются из системы!

Нам еще предстоит придумать формулу для сложного поведения людей, потому что именно здесь в игру вступают человеческие суждения. В современном корпоративном мире OKR и материальная компенсация все еще могут дружить, полного разрыва между ними быть не может. Однако они уже не живут вместе, и так лучше для всех.

По мере перехода компаний на непрерывное управление производительностью OKR и CFR начинают существовать отдельно от компенсаций и формальных оценок

Обсуждение

Питер Друкер одним из первых отметил ценность регулярных индивидуальных встреч менеджеров с прямыми подчиненными. Энди Гроув считал, что 90 минут времени менеджера «могут повысить качество работы подчиненного в течение двух недель»[136]. Как всегда на шаг впереди всех, Энди сделал в Intel индивидуальные встречи обязательными. Цель встречи, писал он:

«…это взаимное обучение и обмен информацией. Обсуждая конкретные проблемы и ситуации, руководитель передает подчиненному свои навыки и ноу-хау и предлагает разные подходы и решения. В то же время подчиненный предоставляет руководителю подробную информацию о том, чем он занимается и что его беспокоит… Главное в индивидуальных встречах – тон и контекст задает подчиненный… Задача руководителя – учиться и выполнять роль коуча[137].

Руководитель также должен поощрять обсуждение личностных тем на таких индивидуальных встречах, потому что это идеальная возможность заняться деликатными, связанными с работой проблемами, которые влияют на подчиненного. Насколько он доволен своими результатами? Возможно, его мучает разочарование или препятствия? Есть ли у него сомнения относительно своего будущего?»

Учитывая современные инструменты трекинга и координацию частых обсуждений, принципы Гроува более чем своевременны[138]. Эффективные индивидуальные встречи не ограничиваются поверхностными умозаключениями, а проникают в самую суть повседневной работы. Они проводятся согласно определенной последовательности, от еженедельных до ежеквартальных, в зависимости от потребностей. Опираясь на опыт BetterWorks с сотнями предприятий, можно выделить следующие критически важные сферы обсуждений между менеджером и сотрудником.

1. Целеполагание и анализ

: формируется план OKR сотрудника на следующий цикл. Обсуждается, как синхронизировать индивидуальные цели и ключевые результаты с приоритетами организации.

2. Непрерывный мониторинг промежуточных результатов и достижений: краткие, основанные на данных проверки достижений сотрудника, с решением проблем (при необходимости)[139].

3. Двусторонний коучинг: помочь сотрудникам раскрыть потенциал, а менеджерам – повысить качество своей работы.

4. Карьерный рост: развивать навыки, выявлять возможности для роста и расширять видение сотрудника относительно его будущего в компании.