Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

• чрезмерная мягкость, когда обещанные сотруднику решения потом отменяются под давлением вышестоящего руководства, и т. д.

Для исправления этого мы внедряем у наших клиентов регулярную оценку эффективности руководителя, проводим анализ лидерства и управленческого стиля, создаем индивидуальные планы развития руководителей, а затем поддерживаем в их реализации с помощью управленческого коучинга и обучения на наших программах по управленчес-кому мастерству.

Разочарование в уровне дохода

По сути, возникает обман ожиданий по уровню дохода или срокам его выплаты. «На премию вы у нас всегда сможете себе заработать». «У нас все выплаты вовремя». «По сумме всех бонусов у вас будет выходить примерно…» «Уже через шесть месяцев ваш доход составит…» «Даже Иванов у нас зарабатывает столько-то, а он еще не самый лучший».

Эти и подобные заявления руководителей формируют ожидания сотрудников. Боссы потом их забывают, а сотрудники запоминают в точности и надолго. Потом мысленно эти деньги тратят, а иногда и рассказывают о будущих доходах родным.

Когда же они их не получают, им не просто не хватает денег. Они чувствуют себя обманутыми, разочарованными, а то и опозоренными перед близкими. Важно формировать максимально точные ожидания. Как вести разговоры о зарплате с сотрудниками, вы можете прочитать в моей книге «Мягкий босс – жесткий босс».

Перегрузки

Часто перегрузки возникают вовсе не по злой воле шефа. Просто из-за высокого уровня текучести фактически работать некому, и нагрузка ложится на остальных. Есть отрасли и должности, где перегрузки – норма. Иногда это происходит в сезон, как в строительстве, или в определенный период, как в бухгалтерии, а случается и круглый год.

Многие соглашаются на перегрузки на собеседовании. Но потом все равно из-за них уходят. Так что работа с ожиданиями в этом случае – слабая мера. Здесь важен целый комплекс поддержки[18] сотрудников:

• помощь в планировании и расстановке приоритетов;

• управление life&work балансом;

• внедрение совместных разгружающих активностей.

Нет веры в рост и развитие в компании

Часто, нанимая сотрудников, руководитель решает сугубо свою сегодняшнюю проблему. Ему надо, чтобы эту работу делали. И потом, убедившись, что сотрудник с ней по истечении испытательного срока справляется, босс забывает, что тот не планировал заниматься этим вечно.

Многие сотрудники хотят расти. Есть стереотип, что это важно только молодым, но он ошибочен. Рост интересен практически всем. Кроме тех, кто засиделся в зоне комфорта и «сросся» со своей должностью. Другое дело, что не все о своем желании расти готовы заявлять.

Некоторые не признаются даже себе, что хотят роста. А другие на секунду задумываются, а потом решают: «Ладно, какой уж тут рост. Потерпим пока». Но они могут уйти за ростом в другую компанию, как только такая возможность представится.

С выявлением этой проблемы справится не только исследование опыта сотрудников, но и более простые пульс-опросы, которые применяются HR-службами.

А решается проблема с помощью:

• создания лестницы карьерного роста для этой должности;

• внедрения индивидуальных планов развития;

• внедрения карьерных траекторий для сотрудников;

• формирования кадрового резерва и программы его подготовки;

• внедрения регулярного внутреннего обучения;

• проведения внутренних конкурсов на возникающие управленческие должности;

• других подобных методов, с которыми хорошо знакомы опытные сотрудники HR-служб.

Токсичная культура

Иногда я слышу фразу «У нас в компании нет культуры», под которой имеется в виду отсутствие прописанных ценностей. На это я отвечаю: «Бескультурье – это тоже культура». То есть культура не может отсутствовать. Она может быть:

• Сильной, помогающей достигать стратегические результаты за счет командной работы, взаимного уважения, поддержки, искренности, доверия и других ценностей, которых коллеги, не задумываясь, придерживаются каждый день. Такая культура привлекает лучших сотрудников и способствует максимальному раскрытию их потенциала.

• Нейтральной

, которая особо не помогает и не мешает целям. Люди просто ходят за деньги выполнять свою работу.

• Слабой, когда у сотрудников главенствуют ценности, мешающие результатам, вроде «моя хата с краю», «не торопись выполнять – отменят», «имитируй бурную деятельность, и все будет хорошо» и т. п.

• Токсичной, в которой есть противоборствующие группировки, вседозволенность, неуважение друг к другу, ругань, сарказм, действия «за спиной» и другие явления, которые не все люди способны долго выдерживать.

Проекты трансформации культуры – самые сложные в нашей практике. Они предусматривают:

• диагностику фактических норм культуры на разных уровнях компании[19];

• определение норм, которые мешают достижению стратегических результатов;

• разработку системы ценностей, которая станет катализатором достижения долгосрочных целей;

• создание корпоративного кодекса поведения, основанного на этих ценностях;