Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Практика показывает, что сомнения будут дальше только расти. Ведь первоначальная мотивация показать себя с наилучшей стороны будет идти на спад. В итоге вы потеряете время и деньги. Важно вовремя признавать, что гипотеза, которую вы выдвинули при найме, не подтвердилась.

Самое удивительное, что собственники, которые уверены в своей способности разглядеть человека за час собеседования, потом дают ему порой целые месяцы, так и не понимая, подходит он компании или нет. Мы же считаем максимальным сроком, за который надо разобраться, верна ли была гипотеза по сотруднику, – один месяц. Но лучше научиться делать это за первые дни.

<p>Внедрение системной адаптации</p>

Несмотря на очевидную ценность процесса качественной адаптации и прямое влияние его отсутствия на высокий уровень текучести персонала, далеко не всегда компаниям удается его внедрить. Потому что последствия плохой адаптации сказываются не сразу.

Руководители часто уделяют огромное внимание часу собеседования, а потом забывают оценивать целые дни, которые сотрудник провел в компании, объясняя это так: «Ну, он пока осваивается. Ему нужно время.

Посмотрим, пока выводы делать рано»

Сегодня, условно говоря, «копать некому», и новичка бросают в бой с первых дней. Ведь из-за высокой текучести потребность в людях обострилась, а тут «живые руки и ноги». То есть тактика побеждает стратегию, что нельзя назвать редкостью.

Следующая причина – это низкий уровень влияния HR-службы на руководителей бизнес-департаментов. Последние просто не воспринимают требования по адаптации как свою обязательную управленческую работу. У HR-службы нет рычагов влияния на них, а продать идею адаптации удается далеко не всем.

Поэтому для внедрения адаптации она должна быть возведена в приоритет на уровне первого лица компании. Ему стоит максимально поддерживать HR-службу на этапе внед-рения этого процесса и после, когда идет контроль выполнения.

Например, при снятии ежедневной обратной связи с новичка HR-сотрудник узнает, что руководитель подразделения проигнорировал план адаптации, занявшись другими вопросами. Тогда HR-сотрудник на следующий день проводит с таким руководителем вразумляющую беседу.

А если она не помогла, HR-сотрудник сразу обращается к вышестоящему боссу провинившегося руководителя. И если там будет поддержка, то с адаптацией в компании будет все в порядке. В особо сложных случаях или крупных компаниях лучше написать «Положение об адаптации», где зафиксировать для руководителей ответственность за нарушение плана.

<p>Прочие «черные дыры»</p>

Если в первый день выхода сотрудника и в период его адаптации вы научились системно давать позитивный впечатляющий опыт, а также если HR-аналитика не говорит, что увольняется непропорционально много новичков, вам нужно укреплять другие управленческие и HR-процессы. Какие именно – покажет ваша EJM.

Далее я перечислю наиболее частые проблемные процессы, которые непросто из слабой стороны превратить в сильную. Каждый из них заслуживает отдельной книги.

Нехватка наставничества

Если у вас идет массовый набор персонала без опыта, а также если продукт или бизнес-процесс сложны для быстрого освоения пришедшими из других компаний, то нехватка наставничества, скорее всего, станет одной из «черных дыр».

Иногда просто некому быть наставником, но чаще проблема в низкой заинтересованности опытных сотрудников становиться наставником. Ведь они теряют время и, как следствие, доход, а что взамен? При обсуждении этого вопроса вы встретите сторонников двух противоположных концепций:

• За наставничество надо платить, иначе не сработает.

• Ни в коем случае платить не надо, должна быть нематериальная мотивация.

Наш опыт показывает: в первую очередь нужно показать нематериальные выгоды наставнику. Например, он может возложить на подопечного рутинную или низкоквалифицированную часть своей работы в обмен на обучение его высококвалифицированной. Кроме того, это может стать трамплином к управленческой должности: как наставник, он получит важнейшие навыки.

Но не всегда этого достаточно, если есть прямые потери в доходе. Они точно должны быть компенсированы. А в определенных ситуациях можно быть уверенным, что без оплаты наставники не согласятся. Например: если он работает по сдельной схеме, или если у него в наставничестве сразу несколько стажеров, или он готовит сотрудника для другого магазина (склада, ресторана и т. п.) на базе своего.

Демотивирующий управленческий стиль

Он проявляется по-разному:

• микроменеджмент, отсутствие делегирования;

• преобладание наказаний над поощрениями;

• нехватка обратной связи;

• нежелание слышать сотрудников и поддерживать их;

• несправедливость;

• неуважительное общение;

• неделовое поведение;