Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Покупателей пуховиков в интернете интересовало в первую очередь наличие нужных размеров, качество фотографий, отзывы. Для успешной работы с каналом Wildberries также были важны наличие, объем продаж, положительные отзывы.

Для создания всех этих конкурентных преимуществ компания проделала огромную работу и вложила средства. Закупила швейные станки, наняла дизайнеров, технологов, сотрудников швейного цеха, организовала производство. Руководство наладило процесс закупок и логистики, финансового планирования, провело обучение по работе с Wildberries, внедрило рекомендации.

Шаг 5. Маркетинг, поддерживающий стратегию

Раньше многие употребляли фразу: «Я знаю, что 50 % расходов на маркетинг идут впустую. Проблема только, что я не знаю, какая именно это половина». В эпоху цифрового маркетинга такая проблема, казалось бы, должна уйти в прошлое. Но если вы не сфокусированы на приоритетной группе клиентов и не учитываете их особенности в рекламе, вас тоже можно смело обвинить в неэффективной трате средств.

Если бы компания «Палето» после выработанной стратегии продолжила тратить бюджет в прежнем соотношении на шубы (95 %) и на пуховики (5 %), на розницу (80 %) и на интернет-продажи (20 %), то это вряд ли было бы эффективно. Теперь бюджет сместился чуть ли не с точностью до наоборот на пуховики и интернет-продажи.

Кроме того, разработанные конкурентные преимущества теперь должны отражаться в маркетинговом послании компании. Мы знаем, что для клиентов «Палето» важны модный дизайн, разнообразие цветов, легкость, качество пуха, цена. Компания смогла на каждом из этих участков создать преимущества. Значит, именно об этом должно сообщать любое ее рекламное объявление. А не как было раньше (условно): «Покупайте наш огромный ассортимент шуб. Кстати, есть и пуховики».

При этом объявления должны говорить на языке целевой аудитории. Для молодых девушек язык будет один, а для солидных дам из местной городской элиты – совсем другой. И, конечно, каналы донесения информации должны поменяться. Когда вы хорошо знаете, кто ваш клиент, вам известны и популярные у него каналы. В примере с «Палето» это был Instagram[3], молодежные блогеры, а потом и TikTok. Совершенно не те каналы, что использовались при рекламе шуб.

Шаг 6. Обучение новому типу продаж

У нас есть новый приоритетный тип клиентов, группа товаров, новые конкурентные преимущества и их маркетинговая упаковка. Осталось научить менеджеров грамотно это доносить до клиентов. Ведь они привыкли продавать по-другому.

Эта работа включает в себя:

• Разработку переговорных сценариев или скриптов.

• Выявление типовых возражений и создание сценариев работы с ними.

• Отражение сценариев в книге продаж или подобном документе.

• Регулярную практическую отработку новых навыков.

• Контроль их применения.

В «Палето» это было сделано быстро и без особых затруднений. Огромный опыт в розничных продажах, множество готовых сценариев и скриптов, штатный тренер и поставленное на поток внутреннее обучение сыграли в этом немалую роль.

Шаг 7. Создание впечатляющего опыта

Итак, ваш целевой клиент привлечен рекламой важных для него конкурентных преимуществ, донесенных его языком через привычные ему каналы. Он приходит в вашу компанию, покупает ваш товар, пользуется вашими услугами и получает клиентский опыт взаимодействия с вами.

Многие часто считают, что покупатель получает впечатление только от отдела продаж. А там вежливые, обученные и клиентоориентированные сотрудники, значит, клиенту все должно понравиться. Но он может взаимодействовать еще и со складом, доставкой, бухгалтерией, инструкцией по эксплуатации, гарантийной службой и много чем еще. И, если ему хоть раз испортили настроение, проигнорировали или обманули его ожидания, у него возникает в целом плохое впечатление о компании.

То есть клиент не говорит потом друзьям: «Знаете, отдел продаж у них классный, производство тоже, только вот дос-тавку задержали, да еще и не могли две недели дать никакой информации». Он скорее скажет так: «Ужасные впечатления от них, лучше бы обратился к их конкурентам». Это называется «комбинация твердого и пустого дает пустое» или «ложка дегтя, отравляющая бочку меда».

Чтобы избежать такого эффекта, составляется карта путешествия клиента (customer journey map, CJM), то есть описание точек контакта клиента с компанией именно глазами покупателя. Для этого проводятся опросы реальных клиентов компании, потом их впечатления на каждой точке контакта отражаются в CJM. Становятся видны узкие места и проблемные зоны, которые чаще всего портят клиентам все впечатление.

Теперь ясно, что нужно исправить: как устранить негативные впечатления и заменить их wow-эффектами. А потом эти улучшения нужно внедрить. Проведя такую работу, компания создает из клиентов настоящих фанатов своего бренда. Они остаются с компанией надолго, готовы покупать у нее больше продуктов и услуг, а также рекомендовать ее своему кругу контактов.