Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Но находить подобные клиники становилось все сложнее. Доктор Ахтуба понял: если рассчитывать лишь на такие приобретения, сеть будет развиваться медленно, и окно рыночных возможностей закроется. Тогда новые клиники сети «Новадент» стали открывать с нуля: подбирали помещение, закупали оборудование и нанимали персонал.

Вскоре сеть столкнулась с проблемой при найме докторов. Первоначальный способ – привлекать их по знакомым – работал все меньше. Врачи неохотно меняли «насиженное место», удобный для работы район, сложившийся коллектив. Часто они соглашались поработать лишь несколько часов в неделю.

Учитывая, что почти все семь действующих на тот момент клиник принимали пациентов круглосуточно, потребность во врачах была огромной. Администраторы предлагали запись на три недели вперед, и многие пациенты отказывались.

Компания изменила описание вакансии с упором на опыт. Провела ряд встреч с руководителями стоматологических ассоциаций с просьбой порекомендовать лучших. Действующим сотрудникам сети было обещано солидное вознаграждение, если они «приводили друга». Проходили сотни переговоров.

Но у лучших докторов все было и так хорошо. Они не понимали, какой смысл им менять «шило на мыло». И даже попытки попросту перекупить их не дали результата. «Ради плюс 20 % столько рисков и неудобств? Да я скоро и здесь буду столько зарабатывать».

Ни один из подходов к решению кадровой проблемы не сработал. Нужен был другой. Но какой? Это оставалось острейшим и важнейшим вопросом для основателя сети. Осознание этого и стало первым шагом для его победы над кадровым голодом.

«Мир красоты»

Сеть из трех магазинов профессиональной косметики (назову ее «Мир красоты») динамично развивалась в одном из регионов России. Формат дискаунтера предполагал цены чуть выше оптовых, огромный ассортимент в несколько десятков тысяч позиций от ведущих мировых брендов, красиво оформленные витрины. Владельцы салонов красоты и маникюра, частные мастера и широкий круг взыскательных женщин быстро стали постоянными клиентами сети.

Большой поток клиентов порождал необходимость держать соответствующий штат продавцов, чтобы успевать всех обслужить. Условия работы продавца трудно было назвать привлекательными. Присесть практически некуда и некогда, почти весь день на ногах. Учитывая график 2/2 дня, при котором рабочий день был двенадцатичасовым, выдерживали далеко не все.

Уделять всем равное внимание – значит размазывать ограниченные ресурсы

Огромный ассортимент требовал от продавца знания тысяч позиций, на их изучение уходило несколько месяцев. Тут уже руководство компании не могло себе позволить держать тех, у кого это не получалось. Дополнительным осложнением был невысокий уровень зарплаты, обусловленный бизнес-моделью: дискаунтер с большим количеством персонала в магазине.

Тем не менее на старте работы компании нанимать продавцов удавалось. В первом магазине было еще не так много клиентов, приятная воодушевляющая атмосфера, постепенно сложился дружный коллектив. Поток клиентов стал нарастать, и руководство решило открыть еще два магазина.

Потребовалось уже несколько десятков продавцов, и здесь возникли сложности. Из приходящих на собеседование кандидатов отбирали самых энергичных и активных, которых оказалось не так много. Но даже из них до второго рабочего дня доходили не все. Увидев условия работы и огромный ассортимент, который придется выучить, многие предпочитали поискать заработок попроще.

Потому долгое время укомплектовать штат в магазинах не удавалось порой даже на 50 %. Из-за этого нагрузка на работающих сотрудников резко выросла: времени, чтобы «перевести дух» совсем не оставалось. Возникли постоянные очереди и недовольные ими покупатели.

Работа превращалась в сплошной стресс. Сотрудники чуть ли не умоляли руководство найти еще продавцов, но все было безрезультатно. В итоге они довольно быстро выгорали и уходили. Те самые, кто уже знал весь огромный ассортимент и научился справляться с потоком клиентов, мог ли быть наставниками для новичков.

После ухода в течение двух месяцев нескольких опытных продавцов из разных магазинов владельцы компании сели за стол, чтобы в очередной раз обсудить проблему острой нехватки кадров. Они подсчитали средний срок работы продавца, и он составил шесть месяцев. Уровень текучести персонала среди них – 200 % в год.

Они оценили ситуацию как критическую для бизнеса. Если так будет продолжаться, очереди станут невыносимыми, качество консультаций упадет ниже допустимого уровня и начнется потеря постоянных клиентов. Конкуренты уже начали открывать магазины похожего формата и активно бороться за ту же аудиторию. Недовольные покупатели уходили к ним.

Одновременно с этим явно просматривался горизонт возможностей. На подходе к открытию были еще три магазина в топовых, проходных местах. Надо было действовать быстро, пока там не встали конкуренты. Но что делать с кадровым голодом?