Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Я регулярно выступаю модератором на стратегических сессиях. В них всегда принимают участие владельцы бизнеса[323]и топы столь высокого уровня, которые для многих руководителей среднего звена и специалистов прежде казались почти «небожителями». По итогам многие отмечают, что очень важно получать знания напрямую с самого верха: это очень сильно проясняет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании. Прекрасно и то, что появляется возможность рассказать большим боссам про реальную ситуацию, донести до них свои идеи по развитию бизнеса.

В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и порождают новые. Эффективным механизмом для этого являются рабочие группы и кружки качества.

Пример 94. С. В. Исаков, владелец компании Matrix:

«Управление знаниями может быть организовано разными путями и инструментами. На мой взгляд, необходимо сохранять 100 % всей стратегической и оперативной работы каждого сотрудника, а также предоставлять механизмы извлечения из этой информации нужных знаний в нужное время. Другими словами, сотрудник просто работает и не напрягается на отдельную задачу “создавать полезную базу знаний”, которая требует усилий и ресурсов. А другой работник, которому нужны знания из корпоративной базы, может легко найти их и получить в удобной форме, а также найти их носителя и пообщаться с ним.

Чтобы это стало возможным, все сотрудники компании должны постоянно работать в единой ИТ-системе, которая позволяет легко формировать и использовать базу знаний. Мы сейчас разрабатываем такую систему.

Также важны удобные механизмы общения (Skype и т. д.)[324]. От этого зависит легкость циркуляции знаний».

6.9.4.2. Эффективное руководство

Для компании очень важно повышать управленческие навыки ее руководителей. Можно разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру, но некомпетентные и немотивированные управленцы могут свести все это на нет.

В первую очередь я говорю о делегировании. Если его не происходит, то:

• система быстро достигает своих пределов роста, ограниченных возможностями руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40–50 человек. В крупных компаниях это относится к отдельным подразделениям, «дочкам» и т. д.;

• руководитель

истощает свои силы, «выгорает», работая без отпусков по 16 часов в сутки и все же не успевая «потушить все пожары». Хороший руководитель – это тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все успешно работает без него;

• сотрудники некомпетентны и нелояльны.

Мораль – делегируйте и при этом учите своих работников!

Зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, однако если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто бывает, нужно их учить. Да, они «тупят»! Да, приходится с ними долго возиться. Да, иногда хочется бросить это «бесполезное занятие» и сделать все самому: на первых порах это будет сильно быстрее. Но этот путь – тупик. Другого не дано: делегируйте и учите!