Как построить карьеру руководителя. Золотые секреты министра

Я наблюдал и отмечал поразительные результаты этой методики. Люди сильно менялись в лучшую сторону, им можно было доверять, лишь иногда контролировать, они сами работали согласованно и инициативно. Так создавались единые эффективные команды. Это мне здорово помогло и в последствии, когда меня назначили префектом ЮВАО в ранге министра Правительства города Москвы. Я пригласил всю старую команду, до моего прихода работавшую в райкомах и исполкомах, с большей частью из них побеседовал и дал два дня на обдумывание ответа. Впоследствии мы работали дружно, слаженно и эффективно и практически все члены нашей новой команды выросли в руководителей и добились высоких должностей.

Резюме: На новом месте, приглашая новых людей в команду или оставляя ранее работавших, нужно «обратить их в свою веру», то есть попросить, чтобы они хорошо подумали и практически присягнули новому руководителю на верность в совместной эффективной работе.

Таким тебя видят твои подчиненные

В 1980-х годах я был начальником цеха на крупнейшем заводе оборонного комплекса «Электроаппарат», где на одной территории работало более десяти тысяч человек. На заводе были огромные сборочные цеха, где работали женщины, до 600 сотрудниц. И вот начальник отдела научной организации труда Яков Евсеевич Щучинский, авторитетный человек, проработавший до этого много лет главным механиком завода, организовал в одном из цехов анонимный опрос. Пригласил специалистов, которые в анкеты включили самые пикантные вопросы.

Спустя некоторое время на одном из совещаний после плановых докладов директор завода предложил заслушать результаты опроса, проведенного в цехе № 45, где начальником был Василий Петрович Шилов. Представитель опросной группы с трибуны сообщил, что опросы были анонимными, а это значит, все ответы – что женщины думают о работе цеха и начальника цеха, – откровенные и соответствуют действительности.

Были среди прочих и такие острые вопросы: «Уважительно ли относится ваш начальник цеха к сотрудникам?» 40 % на это ответили, что нет, неуважительно. А докладчик еще усиливал результаты тем, что указывал количество ответивших, например, 350 человек ответили, что неуважительно. «Есть ли у вашего начальника любимчики, которых он поддерживает?» И так далее. На вопрос: «Есть ли женщины, с которыми он надолго закрывается в кабинете?» – 50 % ответили, что да, есть такие.

Тут начальник цеха вскакивает и громко пытается возразить, что это неправда и что этого не может быть. А докладчик продолжает. На вопрос: «Нарушает ли он дисциплину: позже возвращается с обеда, отлучается по личным вопросам в течение рабочего дня?» – «Да» ответили 60 %. «Справедливо ли относится к сотрудникам при распределении нагрузки, премии, зарплаты?» – 50 % отвечает: «Нет, несправедливо» и т. д. Начальник цеха три раза громко выкрикивал из зала: «Этого не может быть, это не так!»

Когда вопросы закончились, мудрый наш директор Иван Иванович спрашивает: «Что ты можешь сказать, Виктор Петрович?» «Этого не может быть», – отвечает тот. На это Иван Иванович говорит: «Я хочу, чтобы все слышали. Я верю Виктору Петровичу, что этого может и не быть. Но самое важное в этом опросе, и вы все это запоминайте, что ведешь себя ты на работе таким образом: безобразно относишься к мелочам, к дисциплине, к режиму, к обращениям людей и общению с рабочими, что они думают так, как указали в анкете. А для эффективности работы завода, для производительности труда, для социального климата в коллективе ты должен в корне пересмотреть свое поведение. Ты твердо должен знать, что люди замечают и помнят каждую мелочь. Ты должен быть образцом дисциплины, образцом уважительного отношения к рабочим и должен вести себя так, чтобы никто, ни один человек не мог о тебе сказать подобное».

Резюме: Если вы дорожите своим авторитетом, своим именем, нужно уметь смотреть на себя со стороны. Для этого нужно определить 5–7 ключевых моментов и оценить по ним свое поведение глазами подчиненных. Например, как они могут относиться к дисциплине руководителя и т. д. Нужно знать, что представление о самом себе в условиях занятости, множества решенных и нерешенных вопросов, срывов – это одно, субъективно человек всегда уверен в своей правоте. И совсем другое – это представление о руководителе, которое формируется у коллектива.

Слухи про начальника

Руководители крупных коллективов постоянно сталкиваются со слухами и сплетнями на работе. Они рождаются по разным причинам, чаще от недостаточной информации. Слухи всегда наносят вред, угрожают организации, снижают авторитет руководителя, усиливают конфликты. Ухудшается дисциплина и снижается эффективность работы. Также слухи очень плохо отражаются на результатах взаимодействия со всеми, с кем вы работаете.