Как построить карьеру руководителя. Золотые секреты министра

Такое отношение показалось мне обидным и унизительным. К тому моменту я прошел хорошую школу управления на оборонных и транспортных предприятиях, в том числе директором. За нарушения я попадал в разные, в том числе очень сложные, ситуации, и трагедии были. Поэтому досконально знал все о нарушениях, которых допускать нельзя. Я вызвал в этот автобусный парк двух своих инспекторов, шел и диктовал, а они просто записывали. Подходим, например, к электрощиту – пишем нарушение инструкции электробезопасности с указанием конкретных пунктов пожарной безопасности: подходы к электрощиту завалены шинами, в самом щите схемы составлены неправильно и не соответствуют размещению клемм. По подъемникам, тельферам – смотрим, нет испытаний, или сроки просрочены. Потом проходим опасные в пожарном плане цеха. Далее горячие цеха, где навалено горючих материалов, не соответствующих технологии: у сварочных участков лежат провода на замасленном полу, рядом бензин и т. д. Таким образом мы прошли все участки, осмотрели оборудование, проверили каждый квадратный метр территории, въезды-выезды, склады, свалки и т. д.

Я надиктовал около 20 страниц грубейших нарушений, акт распечатали. Я позвонил Соколинскому и попросил внимательно посмотреть и завизировать этот акт, напомнив, что он был занят, главный инженер тоже был занят, но что со мной была их сотрудница, которая может дать исчерпывающую информацию. Предупредил, что я об этом акте должен доложить начальнику главка и что там есть вопросы очень серьезных нарушений и его персональной ответственности. Когда он все внимательно прочитал, то буквально пришел в ужас. В акте было перечислено большое количество нарушений и каждое сопровождалось указанием статей, норм, пунктов, приказов и др. Для него это была шоковая ситуация. Он прибежал ко мне и говорит: «Давайте уничтожим этот акт». На что я ответил, что могут погибнуть люди и я не буду закрывать глаза на эти нарушения. «Ну и что делать?» – спрашивает он. Я говорю: «Вот, берите этот акт и вместе с главным инженером разбирайтесь, даю вам два дня на все. Что вы посчитаете нужным, вычеркните сами, а вычеркнуть вы должны то, что можете устранить за 2–3 дня. То, что у вас требует длительного времени и представляет опасность для жизни людей и для такого крупного пассажирского предприятия, вычеркивать нельзя. Понятно?» – «Понятно».

Через два дня он приехал ко мне и говорит: «Владимир Борисович, не знаю, как быть. Вот мы вычеркнули, но больше мы не можем ничего сделать. Другие нарушения нельзя показывать, нас выгонят с работы, что нам делать?» Я отвечаю: «Ну как “что делать?” Вы же много лет работаете директором. Как вы могли такое допустить?» Мне стало неудобно за его унижение передо мной. Он был намного старше. И тогда я предложил ему другой вариант: «Вы должны немедленно устранить то, что можете, я приеду через два дня, проверю вас. А на все остальные нарушения вы разрабатываете план мероприятий по устранению. План должен быть конкретным, рассчитанным на полгода. Что касается нарушений, на устранение которых требуется более длительный срок: вы опечатаете участки, цеха и закроете их на период устранения. Наймите специализированные организации, которые быстро все приведут в порядок. Вас это устроит?» Он даже подпрыгнул от радости: «Естественно устроит!»

Через два дня мы составили с ним план мероприятий, приложили протокол нарушений, и я доложил начальнику главка. Так я из какого-то «парня из деревни» стал для них другом. Пришлось на практике доказывать свою профессиональную пригодность. Впоследствии Соколинский на одном из мероприятий сказал, что в моем лице он увидел суперпрофессионала. Для многих других руководителей подобным образом я стал «своим человеком».

Моя последующая практика в Москве показала, что региональные кадры («парни из деревни») работают в столице на менее престижных в сравнении с правительственными системами должностях эффективнее, чем выращенные собственные кадры. Это, в первую очередь, виды работ, связанные с коммунальным хозяйством, уборкой, ремонтно-строительными работами, строительством, переработкой бытовых отходов, общественным городским транспортом, обслуживанием домов, местным самоуправлением и др. Я не хочу никого обидеть, но этому есть объяснение.

Первое: в регионах человека на повышение или назначение выбирают из тех, кого хорошо знают и в чьих способностях уверены, потому что они на виду. А в Москве мы назначаем тех, кто есть, как правило, других нет.

Второе: интенсивность работы, загруженность, занятость в регионах намного меньше, поэтому каждое управленческое решение (а их сотни принимается в сутки) более обдуманно, взвешенно и принимается без ошибок. А если человек совершил ошибку, условия работы позволяют ему сделать шаг назад, проанализировать, устранить эту ошибку и больше ее уже никогда не допускать.