Как вас обманывает маркетолог

Но самое главное, конечно же, – это методика работы с ключевыми ограничениями, ресурсами, гипотезами и формированием пула успешных и неуспешных гипотез. Работает отлично, рекомендую вам. Это очень хороший инструмент, и пока я за много лет работы в маркетинге не нашел ничего более эффективного для проведения планерок.

Глава 11. Месячные ретроспективы в отделе маркетинга. Зачем они нужны и как их проводить

Помимо еженедельных планерок очень полезно проводить в отделе маркетинга месячные ретроспективы.

Месячная ретроспектива – это совещание, которое длится от часа до полутора максимум, что-то вроде подведения итогов работы за месяц. Это не рабочая планерка, а именно разговор об итогах, когда каждый сотрудник отдела рассказывает, что у него получилось, что не получилось, в результате чего формируются выводы, что сделано, что нет, как и куда двигаться дальше.

Такие ретроспективы очень полезны, потому что помогают снимать ежемесячные параметры, мотивировать как рядовых сотрудников, так и директора по маркетингу.

Обратите внимание: ежемесячные ретроспективы – это не «ковер», не разнос. Часто руководители (как генеральные директора компании, так и начальники отделов маркетинга) любят проводить совещания, на которых устраивают сотрудникам именно форменный разнос, обвиняя их в том, что ничего не сделано, все плохо, намеренно выискивая какие-то несущественные показатели и так далее. Делать так ни в коем случае нельзя, потому что задача месячных ретроспектив заключается совершенно в другом: они должны давать энергию. Как бы это странно ни звучало, но ежемесячные собрания должны давать мотивацию что-то делать, а не, наоборот, демотивировать. Если еженедельные планерки проводятся в рабочем формате и в целом могут быть довольно жесткими, то месячные ретроспективы – это история про мотивацию, планы, цели. Собственно, про анализ показателей тоже, но в большей степени все-таки они нужны для мотивации отдела и превращения коллектива в команду.

Очень важно, чтобы на ежемесячных ретроспективах присутствовал лично генеральный директор или собственник компании. Да, это сложно, график загруженный, но это действительно важно. Совершенно не обязательно присутствовать на еженедельных планерках отдела маркетинга. Это даже вредно, на мой взгляд. Но присутствие на ежемесячных совещаниях очень значимо, потому что это демонстрирует внимание первого лица и приоритетность маркетинга для руководителя. Это держит в тонусе отдел, повышает ответственность, хорошо влияет на мотивацию начальника отдела маркетинга. В итоге все это помогает улучшить работу отдела и достичь запланированных результатов.

Я считаю, что, как и у планерок, у ежемесячных ретроспектив должна быть четкая структура.

Напомню, что они не должны длиться больше полутора часов, но и не меньше 30 минут, то есть явно превышать временной формат стандартной еженедельной планерки.

Первый пункт ежемесячной ретроспективы – это итоги. Важно, чтобы каждый сотрудник, начиная с руководителя отдела маркетинга, подвел некие итоги: что получилось, что не получилось, что сделали хорошо, что сделали плохо, каким образом планируем больше не делать, не допускать ошибок в дальнейшем. Очень важно, чтобы это делал именно каждый сотрудник, и не только по желанию, и не только начальник отдела маркетинга. Еще один существенный момент – ваши сотрудники должны понимать, что они имеют право на ошибку, необходимо создать поддерживающую атмосферу, когда делиться ошибками принято и можно. Я уже говорил в первой части книги, что, когда в компании нет права на ошибку, маркетологи гарантированно начинают врать, опасаясь рассказывать о своих недочетах. Культура ошибок необходима в компании. И как раз такие ежемесячные ретроспективы – один из способов ее взрастить.

Итак, это подведение итогов, гордость, успехи и поражения, ошибки. Высказаться должен обязательно каждый.

Второй пункт – планы. Здесь можно как раз снять показатели, сравнить план и факт ССП и обсудить задачи на следующий месяц. Не нужно на ежемесячных ретроспективах уходить в детализацию, проваливаться глубоко в процессы. То есть здесь вы обсуждаете результаты, показатели, а не процессы – последних вы коснетесь на еженедельных планерках. Если LTV не очень вас устраивает по итогам месяца, обсудите, как вы планируете на него повлиять и на сколько поднять его в следующем месяце. Не погружаясь конкретно в задачи, не генерируя гипотезы, то есть не делая того, что не подходит для формата ежемесячного совещания, вы именно обсуждаете, как повлиять на показатели, не вдаваясь в детали. Только планы.

Третий пункт опционален, но весьма желателен, – это идеи. Когда вы рассказали о том, как у вас прошел месяц, сняли показатели и обсудили планы по ним на следующий месяц, можно перейти к идеям. Это единственный блок в ежемесячном совещании, когда допустим «мозговой штурм». Он должен быть небольшим, очень строго модерируемым, не больше чем на 5–10 минут. И идеи должны быть сгенерированы опять же всей командой.