Корпоративное бессознательное

– Внутрь черепа при операции помещают устройство, воспринимающее сигналы интерфейса, распространяющиеся в крепости и окрестностях. До Дит-сити сигналы не достают, поэтому приходится прибегать к плееру. Устройство в черепе объединяет мыслительные процессы каждого сотрудника с интерфейсом и обеспечивает их «общение». Интерфейс, в свою очередь, обеспечивает максимально эффективное взаимодействие внутри команды, позволяет координировать работу как сотрудников внутри рабочей группы, так и рабочих групп. Точечное координирование, ювелирное, если можно так выразиться.

Густая паутина заволокла стену за спиной директора, растянулась от шкафа до угла, от потолка до пола. Его кресло влипло в паутину, дрожащие серые нити пристали к сутулой спине.

– И при чём здесь интерфейс? – спросил Кеорт, содрогаясь от отвращения.

Он вяз в разговоре, путался в речах директора. Он не продвигался в нужном направлении. Напротив, директор накидывал на него новые и новые речи, запутывал его, говоря об одном и том же разными словами.

– Интерфейс генерирует интеграционную среду. В ней все сотрудники становятся одним целым.

– Одной командой, – сказал Кеорт, стараясь сосредоточиться на лице директора и игнорировать паутину, разрастающуюся позади него.

– Нет, не так. – Директор внимательно посмотрел на него, сцепил руки в замок, показал их Кеорту. – Не командой. Одним целым.

– Одно целое. – У Кеорта вдоль позвоночника прошёл мороз. – А как же… как же сохранение личности в этом едином целом?

– Неизбежные издержки, – мягко произнёс директор. – После операции сотрудники утрачивают способность к самоидентификации.

– То есть, они больше не знают, кто они. Не воспринимают себя как отдельных…

– Они понимают, что они, здесь и сейчас, работают на благо компании. Они знали, на что шли, когда соглашались на операцию.

– Они все пошли на это добровольно? – Кеорту этот факт показался настолько же невероятным, как и ползущая из ниоткуда паутина.

– Конечно, – сказал директор. – Компания никого не тащит на операции. Мы же здесь не мясники.

Он добродушно улыбнулся. Кеорт с трудом проглотил застрявший в горле ком.

«У меня галлюцинации. Как если бы я смешал стимуляторы, которые принял перед встречей, с сильным седативным. Которое вполне можно было подмешать мне в ужин».

Директор сидел в центре паутины, молча глядя на Кеорта.

«Почему директор решил накачать меня седативными? Потому что я перестал принимать их внутривенно? Но на успокоительных я бы не смог прийти на встречу. Я здесь только благодаря стимуляторам. Так он хотел, чтобы я сейчас был здесь или чтобы я сейчас спал в палате?»

– Зачем такие сложности? – спросил Кеорт. – Чем ваша система организации труда лучше аналогичных, которые есть в других компаниях?

– То есть в вашей компании? – Директор подался вперёд, и клейкие нити, прилипшие к его спине, начали растягиваться и рваться. – Не хочу вас задеть, но наша управленческая система не имеет аналогов. Это пик развития всех позитивных тенденций – всё, к чему стремились все управленцы ещё с двадцатого века. Устранены все слабые места, все уязвимости.

В паутине за спиной директора зашевелилось что-то большое. Кеорта едва не вырвало.

– Процесс управления не становится сложнее, как вы предположили – напротив, он упрощается, – сказал директор. – Не нужно подбирать эффективные методы воздействия на сотрудников, поддержания порядка, дисциплины, контроля. Системы, распространённые в двадцатом веке, подразумевали управление посредством страха. Сотрудник должен был бояться: бояться ошибиться, бояться увольнения, бояться, как это называли, «отклонения от стандарта». Но, как следствие, росло количество подтасовок фактов, махинаций, случаев сокрытия ошибок – сотрудники делали всё, чтобы избежать наказания. Потому что они боялись наказания и порицания со стороны руководства и коллег. Приходилось создавать и поддерживать систему жёсткого контроля, регистрации действий сотрудников – проще говоря, слежки. А это дополнительные затраты ресурсов.

– Вы недооцениваете традиционные системы управления персоналом, – прохрипел Кеорт, борясь с тошнотой. – Система слежки нужна лишь номинально, если в компании есть крепкая идеология – сотрудники работают, чтобы воплотить в жизнь идеал компании. Работают максимально добросовестно. Каждая задача воспринимается как личное дело, своё собственное, каждая недоработка – как вызов, брошенный обстоятельствами. Врать компании – всё равно что врать себе или обманывать близких.

Голос Кеорта становился всё громче, всё сильнее.

– Совесть сотрудника – его лучший контролёр, который видит всё, – почти кричал он. – Такова ситуация в тех компаниях, где идеалы благородны, а система ценностей прозрачна и крепка.

Сухое лицо директора приняло снисходительное и ироничное выражение.