Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Но, конечно же, это не всегда так. Сопоставьте в воображении площадь Соединенных Штатов с площадью Африки. Вспомните карту: Штаты значительно больше? Такой же величины? Меньше? Теперь вообразите Китай, Индию и Великобританию. Они большие или маленькие? (Помните: в Китае и в Индии самая высокая в мире плотность населения.) Теперь сравните ваши представления с картой на странице 82. Видите – Африка не просто гораздо больше: в нее поместились бы все эти страны. А вы как думали?

Многие резко преуменьшают размер Африки: этот континент не кажется нам, американцам, значимым, и это перевешивает факты. Такое восприятие, вероятно, возникает под влиянием наших прошлых представлений. Мы изучаем историю, политику и культуру глазами американцев, мы считаем свою страну самой заметной в мире. В других странах и на других континентах дела обстоят так же.

По мере того как мозг поглощает информацию, эмоциональная и примитивная части вытесняют мыслительную – и представления становятся для нас фактами. Помните, в главе 2 участники исследования не смогли решить математические задачи, если ответ противоречил их политическим убеждениям? В отсутствие информации мозг заполняет пробелы, часто – опираясь на то, как мы ощущаем ситуацию. И нам кажется, что все так и есть.

ЭННИ

Человеку свойственны чувства. Не надо их подавлять: в конце концов, современные прогрессивные лидеры отличаются чуткостью, скромностью, искренностью и неравнодушием.

Однако необходимо сознавать: чувства могут быть и источником предубеждения. Мы всегда ищем связей с другими людьми, и вполне естественно, что каждый из нас тяготеет к тем, с кем есть что-то общее: университет, пол, национальность, религия, место работы… Выявляя потенциальных лидеров, проводя оценку исполнителей или принимая решения о зарплате сотрудников, необходимо быть бдительными и не допускать, чтобы эмоции и предпочтения помешали объективности. Как этого добиться? Каждому человеку в процессе работы необходимы надежные советчики. Партнеры ли это по работе с кадрами, юридический отдел, коллега – важно слышать тех, кто думает иначе. Сама я обнаружила, что предпочитаю спросить, есть ли минутка для разговора, и один на один обсудить вопрос с теми, с кем, возможно, нечасто приходится сталкиваться в повседневной работе. Заметьте: это – живое общение. Не текст, не электронная почта, не чат. Живой разговор с человеком – естественное взаимодействие, реакции, эмоции, ракурс и связь. В интернете так не получится.

Так как же проявляется эта ловушка среди прочих? Распространенных предпочтений здесь два – групповое и негативное.

Групповое предпочтение – это наша склонность предпочитать тех, кто нам нравится или похож на нас, одновременно отвергая иных. Предположим, мне, руководителю нового проекта, поручено подобрать команду из числа моих коллег. Групповое предпочтение я проявлю, если неосознанно склонюсь к выбору тех, кто ведет себя как я, соглашается со мной, похож на меня внешне. Вот этот – интроверт, как я, значит, беру его. Женщина? И ее тоже. Латиноамериканка? И ее. Мне так удобно, но результат может выйти не лучший. Групповое предпочтение может оказаться особо коварным при найме на работу, распределении должностей в коллективе, привлечении клиентов.

Новейшее исследование выявило еще один пример группового предпочтения: обнаружилось, что 71 % руководителей выбирает протеже того же пола и расы, что они сами[17]. Склонность наставников и коучей искать себе подобных может оказать значительное влияние на продвижение самого лидера и планирование преемственности в организации.