Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Отчасти потребность в скорости порождают инстинкты, включая «примитивное» мышление или реакции вроде «бей-беги-замри». Но когда потребность в быстрейшем достижении цели связана с организацией дела, то поспешность способна сослужить дурную службу, приводя к неверному выбору. Требуется немедленно занять вакансию – и мы нанимаем племянницу коллеги вместо того, чтобы провести конкурс. Статью надо сдать сегодня днем – и мы делаем вывод, не проверив фактов. Клиент рассержен, мы отбрасываем обсуждения как дело трудное, и нам легче обратиться в службу поддержки клиентов, вместо того чтобы без суеты добраться до сути проблемы.

МАРК

Потребность в скорости также может мешать лидеру обучать других эффективности или делегировать полномочия. Рост от рядового сотрудника до лидера, который добивается результатов с помощью других, можно понимать по-разному: «я могу сам сделать это быстрее и качественнее» или «я могу обучить других делать не хуже и продолжать в том же духе». Попадая в ловушку потребности в скорости, мы по умолчанию выбираем первый вариант, но на дальней дистанции он неэффективен. Как говорится в нашей программе для руководителей старшего звена «Четыре роли лидера нового типа»: «Разговоры создают зависимость, инструктаж развивает способности».

Два распространенных предпочтения, к которым склоняет людей потребность в скорости, – это предпочтение приписывания и предпочтение неокупаемых затрат. Смысл предпочтения приписывания

в том, что мы судим других по делам, а себя – по намерениям. Если я совершаю ошибку, я могу объяснить, почему ошибаюсь не нарочно и не злонамеренно. Если ошибку совершают мои коллеги, это сущее безобразие: они разболтанны, бесцеремонны, ни в чем не разбираются. Иными словами, мы предоставляем себе право объяснять и сомневаться в услышанном, а другим – нет. Стивен Кови-младший в книге «Скорость доверия» пишет: «Мы склонны судить себя исходя из своих намерений, а других – исходя из видимого поведения».

Учитывайте развитие группы. Предположим, на ваше предыдущее место приняли нового сотрудника. Он гораздо дольше, чем вы в свое время, составляет отчет. Вы сразу же решаете, что он медлителен, забывая о том, что сами оттачивали этот навык долгое время. Дальше легко начать судить уже о его личных качествах, его поколении, национальности или работоспособности…

Предпочтение неокупаемых затрат – это наша склонность непременно продолжать то, во что уже вложены время, средства, энергия. Это убеждение, что мы достигли точки невозврата. Такое предпочтение виной тому, что нам трудно отказаться от дорогостоящей собственности даже тогда, когда она уже не нужна. Из-за этого предпочтения мы поступаем на работе «как принято», тратим усилия на провальные проекты, поскольку все наше самолюбие уже вложено в них.